Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

SPIS TREŚCI

Rozdział I

Analiza strategiczna w teorii

1.1  Analiza strategiczna – zakres i wykorzystanie................................................2

1.2  Analiza makrootoczenia..................................................................................7

1.3  Analiza otoczenia konkurencyjnego..............................................................10

1.4  Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa...............................................12

Rozdział II

Analiza strategiczna przeprowadzona dla przedsiębiorstwa „ELAGBA”

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa „ELAGBA”............................................19

2.2 Analiza makrootoczenia przeprowadzona metodą scenariuszową................20

2.3 Analiza otoczenia konkurencyjnego

2.3.1 Punktowa ocena atrakcyjności sektora...............................................28

2.3.2 Mapy grup strategicznych..................................................................29

2.4 Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa na podstawie analizy SWOT..................................................................................................................40

2.5 Proponowana strategia dla przedsiębiorstwa „ELAGBA”............................58

Spis tabel.............................................................................................................59

Spis rysunków....................................................................................................60

Spis literatury.....................................................................................................61

Rozdział I

1.1   Analiza strategiczna – zakres i wykorzystanie

Aby zrozumieć działanie analizy strategicznej należy na wstępie wyjaśnić jej pojęcie. Otóż „analiza obejmuje system różnorodnych metod badania naukowego, które polegają na rozłożeniu badanego przedmiotu lub zjawiska na części składowe w celu wykrycia składników albo logicznej abstrakcji niezbędnej do pełnego poznania całości sformułowania odpowiedniej decyzji.”[1] Zdaniem F. Bławata „Analiza, (niekoniecznie ekonomiczna), jest metodą poznania obiektów i złożonych zjawisk poprzez ich podział na elementy proste i zbadania związków między nimi, szczególnie zaś związków przyczynowo-skutkowych.”[2] Natomiast pod pojęciem strategia kryje się proces określenia długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów. We współczesnej literaturze pojęcie analizy strategicznej jest bardzo szeroko rozumiane. G. Gierszewska i M. Romanowska w książce „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” przedstawiają analizę strategiczną w dwóch ujęciach: czynnościowym i narzędziowym. „ W sensie czynnościowym analiza  strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację. W sensie zaś narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.”[3] Analiza strategiczna różni się od innych analiz przede wszystkim tym, że nie tylko bada otoczenie i organizację ale jednocześnie konfrontuje wyniki tych badań, jak i tym, iż wykorzystuje metody ilościowe i jakościowe z dziedzin ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu.

Analiza strategiczna stanowi pierwszy etap procesu jakim jest zarządzanie strategiczne. Drugim etapem procesu zarządzania jest planowanie. Planowaniem określamy proces ukierunkowania działań, który polega na:

-          zdefiniowaniu celu,

-          określeniu sytuacji obecnej,

-          określeniu uwarunkowań sytuacji w przyszłości,

-          analizie alternatywnych kierunków działania,

-          wdrożeniu planu i ocenie wyników.

Do korzyści jakie przynosi planowanie na pewno należy zaliczyć ukierunkowanie działań na przyszłość oraz usprawnienie koordynacji działań. Planowanie stanowi także punkt odniesienia dla przyszłej funkcji kontrolnej. Planowanie strategiczne , natomiast, postrzegane jest jako sformalizowany proces długofalowego planowani stosowanego do określenia i realizacji misji i celów organizacji. Trzecim etapem procesu zarządzania strategicznego jest realizacja opracowanej strategii. Zarządzaniem strategicznym nazywamy połączeniem sztuki i wiedzy za pomocą którego otrzymamy odpowiedź na pytanie: Jak kierować rozwojem organizacji w długim okresie aby w umiejętny sposób wykorzystać szanse, uniknąć zagrożeń i przetrwać.   Zarządzaniem strategicznym nazywamy „proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości”. [4] A. Thompson i A. Stricland stworzyli następującą koncepcję zarządzania strategicznego, która składa się z pięciu faz:

1)     Określenie misji organizacji i celów.

2)     Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

3)     Opracowanie wariantów strategii, wybór wariantu optymalnego, przygotowanie planu strategicznego pozwalającego określić za pomocą czego, w jaki sposób i w jakich okresach należy realizować strategię i postawione cele.

4)     Opracowanie planów zasobów i wdrożenie przyjętej strategii.

5)     Monitoring (kontrola efektów) procesu realizacji strategii zarządzania.

W nawiązaniu do pierwszej fazy każda organizacja powinna posiadać własną wizję, teraz i w przyszłości, oraz dostosować do niej misję. Pod pojęciem wizji kryje się koncepcja przyszłości firmy, aspiracja, która powinna być wspólna dla kierownictwa, jak i pozostałych członków organizacji. Jest to obraz przyszłości firmy, którą pracownicy chcą wykreować. Natomiast misją organizacji określany jest szczególny powód istnienia tej organizacji, który wyróżnia ją od wszystkich innych organizacji. Pokazuje cel działalności firmy oraz sposób dotarcia do tego celu przy uwzględnieniu zasobów będących w posiadaniu organizacji. Misja powinna wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości, powinna wyrażać marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników. Proces realizacji misji powinien być wiarygodny.

W nowoczesnej analizie strategicznej znajdują się różne podejścia, metody i techniki analizy. „Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika, jego umiejętności, możliwości czasowych i finansowych.”[5] Poszczególne grupy użytkowników wyników analizy strategicznej przedstawia tabela nr 1.

Tabela nr 1

Użytkownicy wyników analizy strategicznej

Źródło: Opracowanie własne na podstawie G.Gierszewska, M.Romanowska: Analiza...op.cit.,s.29

„Każdy z wymienionych użytkowników potrzebuje innego zestawu informacji, o innym poziomie szczegółowości i przetworzenia. Najszerszy, najbardziej kompleksowy zestaw wyników analizy jest potrzebny kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa do opracowania strategii (lub jej korekty) i realizacji tej strategii, podczas gdy banki są głównie zainteresowane analizami ekonomicznymi i portfelowymi, akcjonariusze zaś uproszczoną analizą struktury kapitału i wyników ekonomicznych.”[6]

Następnym zagadnieniem ściśle związanym z analizą strategiczną jest metodyka planowania strategicznego. Wyznacza ona potrzeby informacyjne i sposób prowadzenia analizy strategicznej poprzez budowę planu strategicznego. Przystępując do budowy planu strategicznego należy najpierw przeprowadzić analizę rzeczywistości, w której znajduje się przedsiębiorstwo tzn. zbadać jego otoczenie oraz słabe i mocne strony przedsiębiorstwa. Na podstawie danych dotyczących przeszłości i rzeczywistości przedsiębiorstwa dokonuje się prognozy zmian w otoczeniu w oparciu o scenariusze przyszłości. „Zderzenie wiedzy o przedsiębiorstwie ze świadomością obecnych i przyszłych szans i zagrożeń jest początkiem myślenia o zmianach, jakie muszą być wprowadzone, aby dostosować przedsiębiorstwo do wyzwań przyszłości. Plan strategiczny powinien odpowiedzieć na pytanie: jak przedsiębiorstwa o powinno działać w przyszłości oraz wykorzystać swoje mocne strony
i potencjał zmian, aby przetrwać zagrożenie i nie zmarnować szansy.”[7] Odpowiadając na to pytanie można jedynie wytyczyć cele strategiczne – ogólne kierunki działalności i priorytety, lub też zaplanować poszczególne rodzaje działalności i funkcje zarządzania na podstawie scenariuszy przyszłości. Prawidłowy plan strategiczny powinien być budowany w odpowiedniej kolejności:

1)        podjęcie przez zarząd decyzji odnośnie kształtu portfela działalności – liczba
i rodzaj sektorów przyszłej działalności, rodzaj technologii, docelowe segmenty nabywców, zakres geograficzny sprzedaży;

2)        wyznaczenie kierunków i sposobów rozwoju działalności – strategia rozwoju firmy;

3)        wyznaczenie strategii sektorowych: strategia wobec dostawców i strategia wobec konkurencji;

4)        wyznaczenie strategii funkcjonalnych: marketingowe, finansowe, technologiczne, kadrowe;

Celem analizy otoczenia jest nie tylko identyfikowanie szans i zagrożeń, ale również dostosowanie się do zmian trendów charakterystycznych dla tego otoczenia jak
i oddziaływanie na nie w kierunku zwracania uwagi na to, co zachodzi w danej firmie.

Analiza strategiczna rozróżnia zjawiska w stosunku do przedsiębiorstwa na zewnętrzne i wewnętrzne. Powszechnie stosowany jest podział otoczenia na:

-          makrootoczenie (dalsze),

-          mikrootoczenie czyli otoczenie konkurencyjne (bliższe).

Powyższy podział został zilustrowany na rysunku nr 1.

Rysunek nr 1

Obszary analizy przedsiębiorstwa

MAKROOTOCZENIE

demograficzne

ekonomiczne

OTOCZENIE KONKURENCYJNE

prawne

dostawcy

klienci

polityczne

PRZĘDSIĘBIORSTWO

społeczne

Konkurenci istniejący

i potencjalni

międzynarodowe

technologiczne

Źródło: G.Gierszewska, M.Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002

1.2     Analiza makrootoczenia

Makrootoczeniem nazywamy zespół warunków wpływających na  funkcjonowanie  przedsiębiorstwa w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, prawnym itp. „Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone przez makrootoczenie  są więc datami, zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać, ale które nie podlegają jego oddziaływaniu. Przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane przez otoczenie jako szanse lub zagrożenia, bez możliwości aktywnego na nie reagowania.” [8] Makrootoczenie składa się z następujących elementów:

1)     otoczenie ekonomiczne,

2)     otoczenie technologiczne,

3)     otoczenie społeczne,

4)     otoczenie demograficzne,

5)     otoczenie polityczne i prawne,

6)     otoczenie międzynarodowe.

Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa kształtowane jest przez kondycję gospodarki mierzoną następującymi wskaźnikami:

-          stopa wzrostu ekonomicznego – wzrost ekonomiczny w gospodarce powoduje wzrost wydatków konsumenta co stwarza szanse rozwoju organizacji i osłabia walkę konkurencyjną; recesja natomiast wywołuje spadek popytu, wzrost walki konkurencyjnej i może doprowadzić słabsze organizacje do bankructwa;

-          stopa procentowa -  wpływa na poziom popytu na pro...