StrategieII.doc

To JUST IN TIME – DOKŁADNIE NA CZAS

Obecnie obserwuje się wyrównany poziom wartości użytkowej towarów wyniku czego zróżnicowanie asortymentu lub ceny jest niewystarczającym narzędziem strategii rynkowej. Poszukiwania nowych możliwości podwyższenia efektywności działania, w celu zachowania bądź umocnienia zdobytej już pozycji rynkowej skoncentrowano się na elemencie czasu. Zmieniła się jednak radykalna zmiana w podejściu do tego czynnika. Wcześniej skracano czas trwania procesu produkcyjnego czy czas dostawy, teraz jest to manipulacja samym czasem np. koncepcja Just-in-time.

Just-in-time – w skrócie JIT, ang. "dokładnie na czas". System zarządzania produkcją, którego istotą jest sprowadzanie części składowych dokładnie w momencie, kiedy mogą być użyte do produkcji. W rezultacie uzyskuje się oszczędności, wynikające z ograniczenia nadprodukcji, zapasów i kosztów magazynowania. System wymaga od pracowników umiejętności planowania oraz elastyczności myślenia i błyskawicznego reagowania w sytuacjach kryzysowych.
Od dostawcy wymaga się, by jego produkty odpowiadały wymaganym przez klienta specyfikacjom, były dostarczone w ściśle określonym czasie, były dostarczane w ściśle określonej ilości.
JIT wymaga ścisłej dyscypliny oraz wysokiej sprawności i niezawodności całego systemu logistycznego ( zaopatrzenie –produkcja -dystrybucja-serwis)

Podstawowe znaczenie w tym systemie mają takie elementy jak:
- wysoka jakość części, podzespołów i wyrobów gotowych,
- sprawna organizacja systemu informacyjnego,
- kwalifikacje i motywacja pracowników,
- niezawodny system transportowy wewnątrz przedsiębiorstwa oraz pomiędzy przedsiębiorstwem a jego kooperantami,
- gwarantowanie przez dostawców wysokiej jakości i terminowości dostaw

Just-in-time miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Według tej zasady starał się działać Henry Ford. Rozwijając swoje zakłady organizował w ten sposób produkcję, ze przypływająca barkami ruda była w ciągu dnia przerabiana na stal w jednej z jego stalowni, a następnie przetwarzana na części i montowana w samochód w ciągu kilku dni od przybycia do zakładu w Minnesocie. System Just-in-time został doprowadzony do perfekcji przez zakłady Toyoty w latach 50 i 60. Amerykanie zaczęli prowadzić badania nad źródłami sukcesu Japończyków ponieważ ich samochody były konkurencyjne cenowo i jakościowo i zalały rynek USA. W wyniku badań dowiedzieli się, że amerykańscy producenci samochodów utrzymują zapasy produkcji w toku o pięć razy większe na każdy wytwarzany samochód niż ma to miejsce w Japonii. Wyniki badań były tak zachęcające, ze w 1987 r. 25% przedsiębiorstw amerykańskich zastosowało zasady Just-in-time. Tendencja ma charakter rosnący.

Podstawową cechą tego rodzaju systemów produkcji, jest eliminacja zapasów oraz ograniczenie przemieszczania się materiałów ( surowców, części, półfabrykatów oraz gotowych produktów) do sytuacji, w których występuje na nie zapotrzebowanie. Oznacza, to odwrócenie tradycyjnego podejścia, w którym najpierw producent stara się wytworzyć dużą serię wyrobów po jak najniższych kosztach a następnie poszukuje nabywcy. W systemach JIT produkcja zainicjowana jest pojawieniem się popytu. Dąży się do zminimalizowania wielkości zapasów. W podejściu tym uważa się, ze zapasy mogą „pomóc” w ukryciu nieskuteczności organizacyjnej przedsiębiorstwa. Charakterystyczna dla filozofii JIT jest idea kaizen- wprowadzania coraz nowych rozwiązań, mających zoptymalizować cały system. Zasady produkcji są ukierunkowane na eliminacje wymienionych siedmiu przyczyn strat. Brak zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w idealnym stanie, dokonuje się prewencyjnych napraw i wielu przeglądów. Pracownicy , którzy obsługują maszyny są zmuszani do wielofunkcyjności, ciągłego doskonalenia się i podnoszenia swoich umiejętności oraz otwartego myślenia. Wyróżniającą cechą sytemu jest bardzo wysoki poziom współpracy i jedności zespołu. W pewnym sensie system kanban stanowi pewną filozofię pracy.

Korzyściami ze stosowania JIT jest:
- eliminacja zapasów magazynowych surowców, półwyrobów
- zmniejszenie liczby magazynów wyrobów gotowych,
- zwiększenie liczby dostaw,
- zapewnienie jakości w przypadku produktów łatwo psujących się czy narażonych na niekorzystne procesy podczas magazynowania.

Just In Time (JIT) [dostawa na czas] - jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość dotycząca produkcji. Obejmuje całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa, poprzez dostarczanie każdemu procesowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym momencie i wymaganej ilości. Główną korzyścią związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z redukcją zapasów.

Skuteczność wdrażania metody JIT zależy od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej.

Za twórcę metody just in time uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu o przesłanki występujące w systemie Forda oraz amerykańskiej branży handlu detalicznego (J. Morris, B. Wilkinson 1995, s. 722). Została ona po raz pierwszy zastosowana przez Kiichiro Toyodę w zakładach Toyoty w latach 50-tych, a wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962. Następnie była stopniowo zalecana dostawcom. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów.

Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są podstawowe działania (J. Witkowski 1998, s. 49):

·         organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu,

·         realizacja wyrobu z wykorzystaniem najbardziej efektywnych narzędzi, niezależnie od ich poziomu zaawansowania technologicznego,

·         tworzenie małych gniazd produkcyjnych,

·         minimalizacja czasu przezbrajania maszyn,

·         daleko posunięta standaryzacja wyrobów i procesów,

·         stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników,

·         eliminacja pół odkładczych,

·         lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu,

·         usprawnienie przepływu informacji.

Pełną funkcjonalność JIT może osiągnąć przy wykorzystaniu metod pomocniczych, jak Total Productive Maintenance, 5xS oraz QFD.

Koncepcja JIT została przeniesiona do przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Wieloletnie badania prowadzone przez szereg naukowców wykazały, że w dużej części organizacji, nawet po wielu latach od wdrożenia, nie udało się uzyskać tak dobrych wyników, jak w firmach japońskich. Największe braki dotyczyły (Morris J., Wilkinson B. 1995, s. 722):

·         znacznego ograniczenia autonomii decyzyjnej postulowanej w JIT przez stosowanie norm i instrukcji oraz zwiększające się zależności pomiędzy ogniwami procesu produkcyjnego w wyniku likwidacji pól odkładczych,

·         braku chęci wykorzystywania przez autonomiczne zespoły swoich praw do organizacji pracy,

·         znacznie mniejszych efektów eliminacji marnotrawstwa,

·         niższej dyscypliny pracy.

Przyczyn takiego stanu rzeczy upatruje się w odmiennej kulturze i sposobie organizacji gospodarki. W Japonii ponad większością organizacji gospodarczych stoją keiretsu – wielkie organizacje skupiające przedsiębiorstwa i banki. W ich ramach dokonywana jest wymiana doświadczeń, wiedzy, technologii, co ma skutkować lepszą współpracą i zrozumieniem pomiędzy kontrahentami. W takich warunkach znacznie łatwiej jest budować długotrwałe korzystne stosunki z dostawcami, czy synchronizować produkcję (R. L. Cutts 1992, s. 48 i nast.).

Również sposób zarządzania personelem ma wpływ na efekty działania JIT. W Japonii obowiązuje tradycja zatrudnienia niektórych pracowników w jednym zakładzie od zakończenia okresu edukacji aż do emerytury. Związki zawodowe dbają nie tylko o interes swoich członków, ale także przedsiębiorstwa i całej gospodarki. Relacje między pracownikami a przełożonymi oparte są na konfucjańskich zasadach odpowiedzialności, lojalności, zaufania i harmonii. Płace powiązane są z kwalifikacjami pracowników oraz stażem pracy w organizacji, a mniej z pozycją w hierarchii. Wzorce obecne w systemie edukacyjnym w Japonii sprzyjają kultywowaniu tradycji pracy grupowej, co także przekłada się później na znacznie większą akceptację dla wykazywania osiągnięć grupy, a nie jednostki (T. Tachibanaki 1982, s. 447). Europejski i amerykański styl zarządzania personelem uwzględnia zupełnie inne preferencje pracowników, którzy indywidualnie dążą do awansu i wiele razy w ciągu życia zmieniają pracę. Szybki rozwój technologii informatycznych pozwolił na opracowanie nowych metod planowania i sterowania produkcją, takich jak MRP. Wdrożenie ich jest znacznie szybsze niż pełna implementacja just in time, a w krótkim okresie daje podobne efekty. Nawet w Japonii wiele przedsiębiorstw odchodzi od JIT na rzecz MRP, szczególnie tam, gdzie występują bardzo złożone produkty i procesy wytwórcze. Porównanie obu koncepcji w długim okresie może jednak wskazać na przewagę koncepcji japońskiej, ze względu na obecność w niej ciągłego doskonalenia każdego elementu procesu produkcyjnego, podczas gdy w MRP ono nie występuje (J. Witkowski 1998, s. 52).

Wyróżnić można następujące zasady funkcjonowania JIT w organizacji (R.T. Greene, 1993):

·         Każdy proces jest dostawcą innego procesu; każdy proces jest klientem innego procesu;

·         Kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję; prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego;

·         Indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze produkcji masowej;

·         Proces produkcji musi być wolny od defektów:

·         Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie;

·         Informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno przedstawiane;

·         Do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne;

·         Transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną;

·         Dla zapewnienia uniwersalności działań komórek roboczych tworzący je pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach;

·         Przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji;

·         Dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu;

·         Wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami;

·         Zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców;

·         Ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania;

·         Każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały problem zostanie usunięty niezwłocznie i na miejscu;

·         Przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy powinny być wykonywanie ze szczególną dokładnością; kontrole powinny mieć na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych prac;

·         Działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny;

·         Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty.

Przedstawione powyżej zasady JIT uznawane są za warunki precyzyjnego i natychmiastowego realizowania potrzeb klienta przy minimalnej ilości strat.

Wprowadzenie programu JIT wymaga budowania długoterminowych związków producent-dostawca zmierzających do ograniczenia liczby tych ostatnich. Korzystanie z jednego pełnego źródła dostaw określonego komponentu gwarantuje możliwość realizacji małych zamówień w krótkich odstępach czasu.

KANBAN

Kanban jest to opracowana w Japonii w latach 50 ubiegłego stulecia metoda zarządzania produkcją. Słowo Kanban pochodzi z języka japońskiego i oznacza kartkę papieru. W wolnym tłumaczeniu znaczy "widoczny opis". Metoda ta w prosty sposób pozwala na wizualizację przepływu materiałów w przedsiębiorstwie. Kanban ma za zadanie sterowanie zapasami. System ten pozwala na prawie całkowitą eliminację magazynów. Magazynowanie przedprodukcyjne, poprodukcyjne jak i międzyoperacyjne jest znikome, gdyż wszelkie materiały od dostawców są dostarczane „dokładnie na czas” i to samo dzieje się jeśli chodzi o wysyłkę wyrobu gotowego.

Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła "7 x  żadnych":
- żadnych braków,
- żadnych opóźnień,
- żadnych zapasów,
- żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,
- żadnych bezczynności,
- żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,
- żadnych przemieszczeń.

Podstawowym elementem systemu są karty Kanban. Karta Kanban pełni rolę zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisującego zawartość pojemników. Jej głównym zadaniem jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji.
W systemie Kanban zlecenie produkcyjne trafia na sam koniec linii produkcyjnej. Tam właśnie zostaje podjęte zadanie produkcyjne. Pracownik na końcu linii potrzebuje półproduktu wytwarzanego na poprzednim stanowisku. Półprodukty pobierane są w pojemniku ze stanowiska poprzedzającego lub z bufora – magazyny półproduktu. W momencie ich pobrania karta Kanban powinna być oczepiana i przekazana na stanowisko z którego pobrano półprodukt . Jest to sygnałem do rozpoczęcia produkcji półproduktu. Pracownik na stanowisku O1 zawiesza kartę Kanban na pusty pojemnik i rozpoczyna produkcję. Często karty Kanban są odczepiane i przekazywane na stanowisko poprzedzające dopiero po wyczerpaniu się półproduktu w pojemniku. Przepływ zlecenia jest w tym wypadku nieco opóźniony, ale postępowanie takie jest konieczne ze względu na identyfikację półproduktu.

Rys. 1. Przepływ produktu i kart systemu Kanban

Karta Kanban krąży między magazynem wyrobów gotowych, stanowiskami roboczymi i buforami, stanowiąc zlecenie produkcyjne i oznakowanie pojemników. Pozwala to na rezygnację w dużym stopniu z centralnego generowania zleceń na każde ze stanowisk produkcyjnych. Płynność produkcji i przepływu materiałów zapewniony jest przez system Kanban. Produkcja na każdym etapie uruchamiana jest, gdy zachodzi taka potrzeba. Kanban można uznać za system samosterujący.

Rys. 2. Karta Kanban

Systemy Kanban we współczesnych przedsiębiorstwach, to systemy zinformatyzowane. Daje to systemowi dodatkowe możliwości związane w dużej mierze z kwestiami jakościowymi. Możliwa jest pełna identyfikacja i identyfikowalność produktu, gromadzenia danych (np. zapisów jakościowych) na ogromną skalę, dokładne odtworzenie przebiegu procesu produkcji na każdym stanowisku, utrzymanie pełnej zgodności z FIFO (ang. First In First Out - np. materiał który jako pierwszy przybył do magazynu, jako pierwszy go opuszcza), etc.. Wszelkie materiały w zarejestrowane są w w systemie informatycznym, a karty Kanban oprócz tradycyjnych informacji zawierają np. kod kreskowy (rys. 2), po którego sczytaniu uzyskujemy wszelkie wiadomości o danej partii półproduktu/produktu. Integracja systemu Kanban z systemem informatycznym znacznie przyspiesza przepływ informacji.
System Kanban doskonale uzupełnia informatyczne systemem zarządzania produkcją typu MRP II pozwalając na skuteczne sterowanie produkcją z uwzględnieniem wielu aspektów.

Kanban stanowi integralną część działania w przedsiębiorstwach działających zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing lub Just In Time (JIT).

Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową dokładnością, dzięki rezerwom zdolności produkcyjnych i elastyczności procesu produkcji możliwe jest wyprodukowanie niemal dowolnego elementu w każdej chwili, a zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów.

Podstawą technik KANBAN są formularze, które wypełnia się w następującej kolejności:

·         Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane nt. prognozowanego popytu na dany element wypełnia planistyczną część karty KANBAN po czym przekazuje ją na dział produkcji

·         Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne do wykonania zadania. Wypełnia kolejną część karty.

·         Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii, wykonawca oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi elementami, który zostaje przetransportowany na wydział z którego pochodziły zamówienia.

·         W momencie gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa drugą część karty KANBAN i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany.

·         W momencie gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje dyspozytorowi trzecią część karty KANBAN.

Wady i ograniczenia:

·         pierwotna wersja KANBAN oparta jest o papierowe formularze

·         metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości, odpowiadającej pojemności standardowego pojemnika transportowego danego elementu

·         nie uwzględniając zapasów bezpieczeństwa wyrobów gotowych, KANBAN zakłada produkcję bezbrakową, wymagającą całkowitego zaangażowania od wszystkich pracowników, co stwarza znaczne problemy w innych niż japoński kręgach kulturowych

Ryzyko wprowadzenia KANBAN jest duże, ale jak dowodzi to przykład Toyoty, może być ono bardzo opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto tam następujące wyniki:

·         30% wzrost produkcji

·         60% redukcja wszelkich zapasów

·         90% redukcja braków

·         15% redukcja przestrzeni produkcyjnej

·         15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego

SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Zarządzanie łańcuchem dostaw (ang. Supply Chain Management) obejmuje planowanie i monitorowanie przepływów wartości (materiałów, informacji oraz finansów) w sieci logistycznej, począwszy od dostawców, poprzez miejsca produkcji i centra dystrybucji, a skończywszy na klientach. Celem SCM jest optymalizacja efektywności (krótszy czas realizacji zamówienia - większa satysfakcja klienta) oraz wydajności (mniejsze koszty łańcucha dostaw i mniejsze zaangażowanie kapitałowe). Powyższe cele są osiągane dzięki zoptymalizowanej koordynacji przepływów wartości.
 
W erze informacji mamy do czynienia z konkurencją pomiędzy łańcuchami wartości, a nie poszczególnymi firmami. Skutecznie działające łańcuchy dostaw odznaczają się wzajemnym zaufaniem wszystkich partnerów – dostawców, klientów, dostawców usług i pracowników. Konieczne jest odpowiednie zarządzanie tą współpracą, w tym zarządzanie zmianą. SCM wymaga koordynacji procesów, pomiaru wydajności oraz integracji systemów. Tylko w ten sposób można zapewnić przejrzystość i wsparcie przy podejmowaniu decyzji w odniesieniu do całej sieci logistycznej.
 
Wspieramy najlepsze na rynku firmy w definiowaniu ich strategii SCM oraz w projektowaniu i implementacji odpowiednich procesów gospodarczych bazując na najlepszych praktyk biznesowych specyficznych dla branży.
 
Koncepcja rozwiązania
Firma IMG wspiera przedsiębiorstwa w zakresie wdrożenia i rozwoju systemów do zarządzania łańcuchem dostaw od koncepcji rozwiązania do jego implementacji. Usługi doradcze w zakresie SCM są indywidualnie dostosowane do wymagań klientów i mogą składać się z opisanych poniżej modułów podstawowych.
 
Każdy projekt rozpoczyna się od dokładnej analizy istniejących łańcuchów dostaw i połączeń w firmie. Musi być również przeanalizowana dotychczasowa strategia w zakresie łańcucha dostaw. Oferowanych jest wiele wskaźników do optymalizacji łańcucha dostaw i dla przykładu można tutaj wykorzystać model SCOR organizacji Supply Chain Council. Zdefiniowane w nim kluczowe wskaźniki umożliwiają porównanie z konkurentami i pokrewnymi branżami. Podczas procesu oceny łańcucha dostaw (Supply Chain Assessment) ustala się ich priorytety i prezentuje w formie master planu.
 
Po sformułowaniu strategii SCM i identyfikacji możliwości, należy zdefiniować procesy, które w pełni będą wykorzystywały ten potencjał. Optymalizacja łańcucha dostaw jest oparta na wynikach Supply Chain Assessment, która stanowi również podstawę wyboru odpowiednich narzędzi informatycznych. Ta faza musi być mocno wspierana zarządzaniem zmianą (Change Management), ponieważ często konieczne są radykalne zmiany procesów i struktur organizacyjnych.
 
Systemy planowania łańcucha dostaw (Advanced Planning and scheduling Systems” – APS) poprawiają efektywność procesów a wręcz czasami umożliwiają ich prawidłowy przebieg. System APS analizuje pakiety oprogramowania pod kątem spełniania wymagań strategii łańcucha dostaw oraz procesów. Budowa prototypu może być częścią analizy systemu.
 
 
SCM to ważny, ale jednocześnie jeden z wielu procesów w ramach całego przedsiębiorstwa. Największym wyzwaniem jest zawsze takie dostosowanie wszystkich powiązanych procesów biznesowych, aby uzyskać zintegrowane i efektywne środowisko IT. Koncepcyjne podejście IMG do projektów jest całościowe i obejmuje niezbędne metody i rozwiązania IT.

Zarządzanie łańcuchem dostaw (ang. Supply Chain Management (SCM)) - rozwiązania informatyczne, które służą przedsiębiorstwu do zarządzania sieciowym łańcuchem dostaw. Dzięki nim możliwa jest synchronizacja przepływu materiałów pomiędzy poszczególnymi kooperantami, co wyraźnie ułatwia firmie dostosowanie się do określonego popytu rynkowego. Zajmują się przepływem informacji, produktów i usług. Wewnętrzne SCM obejmuje zagadnienia związane z zaopatrzeniem, produkcją i dystrybucją. Zewnętrzne SCM integruje przedsiębiorstwo z jego dostawcami i klientami.

Rozwiązania SCM wykorzystuje się przede wszystkim w fazie projektowania produktu, wyboru źródeł zaopatrzenia, przewidywania popytu na wyroby, oraz sterowania ich dystrybucją. Zawierają bowiem specjalistyczne narzędzia, które umożliwiają nadzór nad poszczególnymi działaniami logistycznymi firmy.

Do korzyści, które przynoszą systemy SCM, z całą pewnością można zaliczyć:

·         integrację wewnętrznych i zewnętrznych procesów biznesowych firmy przy użyciu Internetu,

·         integrację z rynkami elektronicznymi,

·         ułatwienie globalnego planowania poziomu popytu na określone wyroby,

·         możliwość dokonywania bieżących symulacji rynkowych, umożliwiających błyskawiczną reakcję na pojawiające się zapotrzebowania ze strony klientów,

·         możliwość optymalizacji źródeł dostaw,

·         jednoczesne planowanie specjalistycznych potrzeb materiałowych i określanie zdolności produkcyjnych,

·         zapewnienie przejrzystości wzajemnych współzależności pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha dostaw,

...