CZĘŚĆ DRUGA
ROZDZIAŁ 3 ROZDZIAŁ 4 ROZDZIAŁ 5 ROZDZIAŁ 6 ROZDZIAŁ 7 ROZDZIAŁ 8
ZARZĄDZANIE W XXI WIEKU
ŚRODOWISKO ORGANIZACJI I ŚRODOWISKO NATURALNE
ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA I ETYKA
GLOBALIZACJA A ZARZĄDZANIE
TWORZENIE I PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI
KULTURA I WIELOKULTUROWOŚĆ
JAKOŚĆ
W części I wprowadziliśmy pojęcie dynamicznego zaangażowania na określenie postawy najskuteczniejszych menedżerów, którzy kładą nacisk na stosunki między ludźmi i szybko dostosowują się do zmie-niających się w czasie warunków. Pojęcie dynamicznego zaangażo-wania obejmuje sześć zagadnień pojawiających się w teorii zarzą-dzania. W części II zajmiemy się tymi właśnie zagadnieniami. Zaczynamy od omówienia środowiska, gdyż zmiany w Środo-wisku zewnętrznym - otoczeniu - stale wpływają na sposób, w jaki organizacje prowadzą swoją działalność. W rozdziale 3 opisujemy elementy otoczenia organizacji, zwracając szczególną uwagę na środowisko naturalne, i zajmujemy się tym, w jaki sposób organiza-cje wpływają na całe swoje środowisko. Następnie w rozdziale 4 omawiamy wzajemne związki między organizacjami a ich otocze-niem i rozpatrujemy stosunek kierowników do etyki i odpowiedzial-ności społecznej. Nie można przy tym pominąć zagadnień wystę-pujących w skali międzynarodowej; tym się zajmujemy w rozdziale 5. W rozdziale 6 rozważamy celowość obmyślania i przekształcania organizacji. W rozdziale 7 podejmujemy wątki dotyczące kultury, różnorodności kulturowej i wielokulturowości; w rozdziale 8 omawia-my jakość. Wszystkie te tematy odgrywają dzisiaj ważną rolę w świe-cie przedsiębiorstw, a będą nabierały coraz większego znaczenia w przyszłości.
ROZDZIAŁ
3
ŚRODOWISKO ORGANIZACJI
I ŚRODOWISKO NATURALNE
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
wyjaśnić znaczenie otoczenia (środowiska zewnętrznego);
2
rozróżniać środowisko organizacji (zewnętrzne, czyli otoczenie, i środowisko wewnętrzne) od środowiska naturalnego;
wymienić i omówić elementy środowiska o bezpośrednim oddziaływaniu;
4
rozpoznać interesariuszy organizacji;
5
wyjaśnić, w jaki sposób organizacja może wykorzystać sieci i koalicje inte-resariuszy, aby na nich wpływać;
6
wymienić i omówić cztery zmienne, które tworzą środowisko o pośrednim oddziaływaniu;
7
wymienić wyzwania, jakie stawia przed nami środowisko naturalne;
8
wyjaśnić, w jaki sposób organizacje mogą reagować na problemy otocze-nia i środowiska naturalnego.
78 Część II Zarządzanie w XXI wieku
W ostatnich latach organizacji stanęły w obliczu wielu przemian.. Pow-stawały nowe stosunki wzajemne - niekiedy z grupami, które jeszcze kilka lat temu w ogóle nie istniały - a kierownicy musieli zdać sobie sprawę z tego, że czas w ich decyzjach przebiega w nowej skali. W dzisiej-szym świecie wiele organizacji utrzymuje się dzięki umiejętności przewidy-wania i mądrego reagowania na zmiany zewnętrzne. W tym rozdziale staramy się ułatwić zrozumienie wielu zmian narzucanych organizacji przez jej otoczenie.
ZNACZENIE ŚRODOWISKA ORGANIZACJI I ŚRODOWISKA NATURALNEGO
W rozdziałach 1 i 2 wskazywaliśmy, że zarządzanie w znacznym stopniu jest obecnie przedmiotem ponownych przemyśleń. Jednym z głównych powodów tych przemyśleń są zmiany powodowane przez siły zewnętrzne. W latach siedemdziesiątych świat zachwiał się pod wpływem wstrząsu wynikającego z czterokrotnego wzrostu cen ropy naftowej, a różne or-ganizacje, od General Motors zaczynając, a na poczcie kończąc, musiały ustalić, w jaki sposób mają się przekształcić, aby uwzględnić to zewnętrzne wydarzenie. W latach osiemdziesiątych nastąpiła gwałtowna zmiana "areny gry" z krajowej na ogólnoświatową, wtedy gdy silne organizacje japońskie, koreańskie, europejskie i inne nasiliły konkurencję na rynkach całego świata. W latach dziewięćdziesiątych nowe techniki telekomunikacyjne i in-formatyczne (od niedrogich telefaksów i podręcznych komputerów do nowych, potężnych superkomputerów) oraz wstrząsy geopolityczne zrewo-lucjonizowały sposób myślenia o organizacjach. Wszystkie te czynniki, a także wiele innych, stanowią elementy otoczenia organizacyjnego, które menedżerowie muszą brać pod uwagę.
Jednocześnie pojawiła się na skalę światową troska o środowisko naturalne, do czego przyczyniły się katastrofy ekologiczne, odkrycie dziury w warstwie ozonu otaczającej kulę ziemską oraz wzrost zanieczyszczeń i innych form degradacji środowiska. Nowy ruch ekologiczny objął cały świat - czego symbolem był szczyt światowy w 1992 r. w Rio de Janeiro, który w bezprecedensowy sposób zwrócił uwagę na wspólne dla nas wszystkich problemy ekologiczne.
W tradycyjnym sposobie myślenia o zarządzaniu poświęcano niewiele uwagi środowisku naturalnemu czy środowisku organizacji - i nie bez racji. Gdy żyła jeszcze większość teoretyków zarządzania, wymienionych w rozdziale 2, otoczenie organizacji było w dużej mierze ustabilizowane i niezmienne. Nie troszczono się też wiele o środowisko naturalne; miesz-kańcy świata zakładali po prostu, że zasoby Ziemi są niewyczerpalne.
Rozdział 3 Środowisko organizacji i środowisko naturalne 79
teoria systemów - zob. rozdział 2, s. 63
Otoczenie (środowisko zewnętrzno):
wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem; w tym elementy o bezpośrednim
i pośrednim oddziaływaniu
Nakłady:
zasoby z otoczenia, takie jak surowce i siła robocza, wprowadzane (na wejściu) do danej organizacji Wyniki:
przetworzone nakłady zwracane do otoczenia (na wyjściu) w postaci wyrobów lub usług Elementy o bezpośrednim oddziaływaniu:
elementy wywierające bezpośredni wpływ na działalność organizacji
Elementy o pośrednim oddziaływaniu:
elementy wywierające wpływ na klimat,
w którym organizacja działa, ale nie oddziałujące na nią
w sposób bezpośredni
Świat dzisiejszy jest już zupełnie inny. Grupy zewnętrzne o określonych celach często mają charakter zorganizowany i dysponują dużą siłą, a wiele organizacji liczy na ich poparcie. Trendy techniczne, polityczne, ekonomicz-ne i społeczne w poważnym stopniu mogą wywierać wpływ na powodzenie lub niepowodzenie organizacji. Wreszcie menedżerowie dnia dzisiejszego muszą brać pod uwagę środowisko naturalne, jeżeli świat ma być zacho-wany dla przyszłych pokoleń. Trudno rozdzielić środowisko "organizacji" od "naturalnego" ze względu na to, że są ze sobą związane. W następnych podrozdziałach staramy się jednak przedstawić pewne sposoby poznawania zmian, z którymi organizacje mają do czynienia w dzisiejszym burzliwym świecie, analizowania tych zmian i kierowania nimi.
A by zrozumieć środowisko organizacji, musimy posłużyć się niektórymi pojęciami z zakresu teorii systemów. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 2, jednym z podstawowych założeń teorii systemów jest to, że organizacje nie są ani samowystarczalne, ani odizolowane od otoczenia. Przeciwnie, wymie-niają zasoby ze swoim otoczeniem (określanym jako wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem) i są od niego zależne. Niektóre z tych elementów wiążą organizację ze światem fizycznym. Ze względu na obecne znaczenie tego zagadnienia omawiamy je w odrębnym podrozdziale poświęconym środowisku natural-nemu. Organizacje na wejściu pobierają z otoczenia zasoby stanowiące nakłady (surowce, pieniądze, pracę i energię) i zwracają je otoczeniu w postaci wyników swojej działalności na wyjściu.
Otoczenie zawiera elementy zarówno o bezpośrednim, jak i o pośrednim oddziaływaniu. Do elementów o bezpośrednim oddziaływaniu, które może-my określić jako "interesariuszy"1 (stakeholders), zaliczają się akcjonariu-sze, związki zawodowe, dostawcy i wiele innych osób i instytucji bezpośred-nio wywierających wpływ na daną organizację. Interesariusze są przed-miotem szerszego omówienia w następnym podrozdziale. Elementy o po-Średnim oddziaływaniu, takie jak technika, gospodarka i polityka w danym społeczeństwie, kształtują klimat, w którym działa określona organizacja, a mogą także przekształcić się w elementy o bezpośrednim oddziaływaniu. Na rysunku 3-1 przedstawiono schemat otoczenia organizacji i wpływ elementów zarówno o bezpośrednim, jak i o pośrednim oddziaływaniu. W następnych dwóch podrozdziałach omawiamy role obu tych rodzajów elementów.
l Termin, analogiczny do terminu "akcjonariusze", zaproponowany przez prof. dr. hab. Stefana Kwiatkowskiego z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego (przyp. tłum.).
80 Część II Zarządzanie w XXI wieku
Interesariusze:
-grupy lub osoby pośrednio lub bezpośrednio zainteresowane działalnością organizacji w jej dążeniach do osiągania celów Interesariusze zewnętrzni: grupy lub osoby
w otoczeniu organizacji, wywierające wpływ na jej działania
Intcrcsari18Ze wewnętrzni: grupy lub osoby, wobec których lub za które kierownik ponosi odpowiedzialność
ELEMENTY O BEZPOŚREDNIM, ODDZIAŁYWANIU
Środowisko o bezpośrednim oddziaływaniu składa się z interesariuszy - grup lub osób, na które dążenie organizacji do osiągania swoich celów wywiera wpływ bezpośredni lub pośredni. Interesariuszy dzieli się na dwie kategorie. Do interesariuszy zewnętrznych zalicza się takie grupy, jak związki zawodowe, dostawcy, konkurenci, klienci, grupy szczególnych inte-resów i władze państwowe. Do interesariuszy wewnętrznych zalicza się pracowników, akcjonariuszy i radę nadzorczą2. Role interesariuszy mogą
2 Rozróżnienie interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych jest przydatne tylko do pewnego stopnia. Zapewne menedżerowie mogą wywierać większy wpływ na interesariuszy wewnętrznych niż na zewnętrz-nych. Interesariusze wewnętrzni są bowiem członkami organizacji, zaś zewnętrzni - nie.
80
Rozdział 3 Środowisko organizacji i środowisko naturalne
81
ulegać zmianie w miarę ewolucji i rozwoju środowiska organizacji. Kierow-nicy muszą być wyczuleni na to zjawisko, zwłaszcza gdy śledzą wpływ różnych czynników na zachowania 'organizacji i gdy proponują reakcje na zmiany otoczenia.
W ostatnich latach zarówno interesariusze wewnętrzni, jak i zewnętrzni ulegali znacznym zmianom. W pozostałej części tego podrozdziału na-szkicujemy interesy poszczególnych elementów w podziale na kategorie i omówimy ich przemiany w czasie.
INTERESARIUSZE ZEWNĘTRZNI
Do interesariuszy zewnętrznych, wywierających wpływ na daną organiza-cję od zewnątrz, zalicza się: klientów, dostawców, władze państwowe, grupy szczególnych interesów, media, związki zawodowe, instytucje finan-sowe i konkurentów.
KLIENCI. Klienci wymieniają swoje zasoby, zazwyczaj pieniężne, na wyroby i usługi danej organizacji. Klientami mogą być takie instytucje, jak: szkoła, szpital albo agencja państwowa, inna firma, na przykład podwykonawca, dystrybutor albo producent, a także osoba fizyczna. Taktyka sprzedaży zależy od rodzaju klienta i od sytuacji na rynku. Zazwyczaj szef marketingu analizuje potencjalnych klientów oraz warunki na rynku i prowadzi kam-panię marketingową opartą na takiej analizie.
Małe przedsiębiorstwo może przyjąć za swój cel wąską niszę klientów. Na przykład Mark Nelson stworzył swoje CD Plus, zajmujące się oprog-ramowaniem komputerów na potrzeby medyczne, początkowo jako przed-siębiorstwo jednoosobowe. Dostrzegając naciski, jakim poddany był sektor ochrony zdrowia, opracował łatwe w obsłudze programy przeznaczone dla lekarzy i naukowców z dziedziny medycyny. Nawet ludzie nie znający się na terminologii medycznej ani na komputerach mogą dzięki prostym, jednoznacznym wskazówkom, ukazującym się na ekranie komputera, do-trzeć do najnowszej literatury omawiającej określony lek, objawy, chorobę albo terapię. Na początku Nelson był innowatorem, marketingowcem, dystrybutorem, recepcjonistą, strażnikiem i przedstawicielem firmy, zapew-niającym obsługę posprzedażną. W 1992 r. obroty CD Plus wynosiły już ponad 11 mln USD, a firma zatrudniała 70 pracowników3.
W ostatnich latach, gdy firmy spoza USA zaczęły rzucać wyzwania amerykańskim przedsiębiorstwom, stwarzając klientom większe możliwości wyboru i wprowadzając nowe wzorce jakości, konkurencja zaczęła wywie-rać wpływ na stosunki z klientami. Kiedy na przykład japońscy producenci telewizorów natrafili na trudności przy organizowaniu w Stanach Zjed-noczonych sieci obsługi swoich wyrobów, /~zaczęli wytwarzać telewizory
3 J. Fierman, The Fin e Art oj Niche Picking, "Fortune", jesień-zima 1993, s.81-82.
82 Część II Zarządzanie w XXI wieku
O mniejszym prawdopodobieństwie wystąpienia uszkodzeń. Poprzednio sto-sunki klienta z producentem telewizorów utrwalały się za pośrednictwem miejscowego dealera i zakładu naprawczego. Teraz klienci mogli kupować telewizory u wielkich detalistów oferujących rabaty, bez potrzeby martwie-nia się o serwis.
Zmiana ta wywarła duży wpływ na produkcję telewizorów w przemyśle amerykańskim. W latach pięćdziesiątych telewizory produkowało około 30 firm z kapitałem amerykańskim; w latach osiemdziesiątych pozostała już tylko jedna4.
W podobny sposób sprzedaje się dzisiaj komputery osobiste. Dell, Gateway i inne firmy zapoczątkowały wysyłkową sprzedaż indywidualnym klientom. Obie firmy przez 24 godziny na dobę odbierają opłacane przez siebie połączenia telefoniczne, aby przyjść z pomocą klientom. W przy-kładach tych idzie o to, że wyszukuje się nowe sposoby tworzenia i utrzy-mywania powiązań z klientami.
DOSTAWCY. Każda organizacja kupuje zasoby - surowce, usługi, energię, wyposażenie i pracę - jako nakłady i wykorzystuje je do wytwarzania swoich wyrobów lub usług. To, co organizacja pobiera z otoczenia - i co z tym potem robi - określa zarówno jakość, jak i cenę jej finalnego produktu. Organizacje są zatem zależne od dostawców materiałów oraz osób świadczących pracę i starają się wykorzystać konkurencję między dostawcami, aby uzyskać niższe ceny, lepszą jakość i szybsze dostawy. Postęp w metodach kontroli zapasów i w przetwarzaniu informacji również wpłynął na stosunki z dostawcami. W konwencjonalnym systemie zazwyczaj sam producent troszczył się o zapewnienie sobie wszystkich zapasów potrzebnych do utrzymania właściwego poziomu produkcji. Dzi-siaj jednak niektóre firmy utrzymują zerowe wielkości zapasów, korzystając z kilku dostaw dziennie w systemie "dokładnie na czas" (just-in-time).
WŁADZE PAŃSTWOWE. Opracowana w XVIII w. ,doktryna leseferyzmu zakładała,...
majmar5