ROZDZIAŁ
13 WŁADZA I AUTORYTET
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
omówić władzę i autorytet formalny;
2
wyjaśnić, w jaki sposób sprawowanie władzy wiąże się z historią kultury; 3
wymienić i objaśnić pięć źródeł władzy;
4
omówić dwa główne poglądy na kwestię autorytetu formalnego;
5
porównać i przeciwstawić władzę liniową, sztabową i funkcjonalną;
6
omówić zalety delegowania uprawnień, przyczyny niechęci kierowników do delegowania i wytyczne, które mogą ułatwić skuteczne delegowanie;
7
porównać główne kierunki projektowania zadań i rolę, jaką odgrywa w nich sprawowanie władzy;
8
wyjaśnić, dlaczego władza może niekiedy przeszkadzać we wdrażaniu strategii i obsłudze klientów.
335
Władza:
możliwość wywierania wpływu na innych, czyli możliwość doprowadzania do zmiany postaw lub zachowań grup albo indywidualnych osób
interesariusze - zob. rozdział 3, s. 80
system otwarty - rob. rozdział 2, s. 64
Struktura organizacyjna zapewnia stabilny, logiczny i jasny układ stosun-ków, w którym kierownicy i pracownicy mogą działać na rzecz celów organizacji. Jest to jednak tylko pewien układ odniesienia. Nie funkcjonuje samorzutnie. Ludziom współdziałającym w strukturze organizacyjnej po-trzebne są reguły, które umożliwią jej skuteczne funkcjonowanie. Na przykład struktura państwa w Stanach Zjednoczonych obejmuje władzę wykonawczą (prezydenta i rozmaite urzędy), władzę ustawodawczą (Kon-gres) i władzę sądowniczą (sądy federalne). Struktura ta funkcjonuje zgod-nie z regułami określonymi w konstytucji Stanów Zjednoczonych. Menedżerowie określają i stosują reguły działania ludzi w strukturze or-ganizacyjnej z mocy swojego autorytetu i władzy. Zazwyczaj autorytet formal-ny, będący jedną z postaci władzy, kojarzy nam się ze strukturą organiza-cyjną i zarządzaniem. Jednakże obydwa te pojęcia - autorytet i władza - splatają się ze sobą. Skuteczność wykorzystywania przez kierowników ich autorytetu zależy w części od tego, jak rozumieją i jak wykorzystują władzę, będącą w istocie możliwością wywierania wpływu na innych ludzi. Podział władzy w strukturze organizacyjnej jest jedną z kluczowych decyzji w procesie organizowania. Menedżerowie z oczywistych przyczyn nie mogą robić wszystkiego, co jest konieczne do realizacji strategicznego planu organizacji. Muszą zatem ustalić, w jakim stopniu będą delegować swoje uprawnienia na rzecz kierowników niższych szczebli oraz na rzecz niekierowników. Delegowanie wiąże się z dzieleniem się władzą z innymi osobami. W tym rozdziale zajmujemy się decyzjami menedżerów, dotyczą-cymi podziału władzy w strukturach organizacyjnych. Omawiamy też, w jaki sposób ludzie uzyskują swój autorytet i władzę w organizacjach oraz rozpatrujemy poglądy na władzę. Zanim zajmiemy się bliżej rozmaitymi czynnikami związanymi z dzieleniem się władzą, zajmiemy się szerszym omówieniem tego pojęcia.
WŁADZA
Władza jest to możliwość wywierania wpływu na innych ludzi. Może ona występować we wzajemnych stosunkach wszelkiego rodzaju. W or-ganizacjach władzę sprawują kierownicy. W rozdziale 1 zdefiniowaliśmy kierowanie jako proces kształtowania tego, co ludzie robią w organizacjach, czy inaczej jako proces wywierania wpływu na działania ludzi. Jednakże kierownicy nie są jedynymi osobami wywierającymi wpływ na innych w organizacji. Pracownicy również wypowiadają się i działają, aby wywierać wpływ na kierowników. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 3, jest też wiele rodzajów interesariuszy spoza organizacji, którzy mogą wywierać wpływ na kierowników i pracowników. Tak więc każda organizacja - jak każdy układ wzajemnych stosunków - jest, jeżeli chodzi o władzę, sys temem otwartym .
Władza i autorytet
Rozdział 13
336 Cześć IV Organizowanie
Władza nagradzania:
władza wynikająca z tego, że osoba wywierająca wpływ może nagradzać osobę, na którą ma wpływ, za wykonanie wyraźnie sformułowanych lub domniemanych poleceń
Władza wymuszania: odwrotna strona władzy nagradzania, polegająca na tym, że osoba wywierająca wpływ może karać osobę, na którą ma wpływ
Władza z mocy prawa: władza istniejąca wtedy, kiedy podwładny lub podlegający jej wpływowi uznają, że ten, kto wywiera wpływ, w określonych granicach, ma do tego "prawo"; nazywana też autorytetem formalnym
Władza ekspercka:
władza wynikająca
z przekonania lub wiary, że osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo wywiera się wpływ
Władza odniesienia:
z pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się do osoby, która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią
ŹRÓDŁA WŁADZY
Władza nie wynika jedynie ze stanowiska zajmowanego przez daną osobę w hierarchii organizacyjnej. John French i Bertrand Raven wyróżnili pięć źródeł czy podstaw władzy l. Mogą one występować w róż-nych rodzajach stosunków między ludźmi na dowolnym szczeblu.
Władza nagradzania wynika stąd, że jedna osoba może nagrodzić inną za wykonanie zadania lub osiągnięcie żądanego poziomu wydajności. Jed-nym z tego przykładów jest władza, jaką ma mistrz w przydzielaniu podwładnym nagród za wykonanie określonych zadań 2.
Władza wymuszania, polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, jest odwrotną stroną władzy nagradzania. Kary mogą przyj-mować różne formy, od udzielenia upomnienia do wyrzucenia z pracy. Władza z mocy prawa (autorytet formalny) istnieje wtedy, gdy pod-władny uznaje, że ten, kto nią dysponuje, ma prawo do wywierania na niego wpływu w pewnych granicach. Zakłada się przy tym, że ten, na kogo wpływ jest wywierany, ma obowiązek podporządkować się tej władzy. Przykładem władzy z mocy prawa, stosowanej " w dół", jest prawo kierow-nika do ustalania rozsądnych programów pracy. Strażnik może mieć władzę "w górę", uprawniającą go do żądania przepustki nawet od naczel-nego dyrektora przed wpuszczeniem go na teren zakładu.
Władza ekspercka wynika z przekonania lub wiary, że sprawujący ją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, jakiej brakuje temu, na kogo wywierany jest wpływ . Kiedy robimy to, co zaleca nam lekarz, uznajemy jego władzę ekspercką.
Władza odniesienia, którą może dysponować jedna osoba lub grupa osób, wynika stąd, że ten, kto się jej poddaje, pragnie się utożsamiać z tym, kto ją sprawuje, albo go naśladować. Na przykład popularni, obowiązkowi kierownicy mają wtedy władzę odniesienia, kiedy ich podwładni pragną naśladować ich styl pracy. Władza odniesienia funkcjonuje też na tym samym poziomie hierarchii - charyzmatyczni koledzy mogą w trakcie narady wydziałowej przeciągnąć nas na swoją stronę.
To są jedynie potencjalne źródła władzy, sposoby, za pomocą których jeden człowiek może wywierać wpływ na innych. Dysponowanie wszystkimi rodzajami władzy czy niektórymi z nich nie gwarantuje, że będzie się mogło w określony sposób wywierać wpływ na daną osobę. Na przykład kierow-nik może się cieszyć szacunkiem i podziwem podwładnych jako ekspert w swojej dziedzinie, ale i tak nie zdoła wpłynąć na nich, aby byli w pracy bardziej twórczy, ani nawet aby punktualnie przychodzili d° pracy. Tak więc w skuteczności lub nieskuteczności zamierzonego wpływu kluczową rolę odgrywa osoba, na którą chce się wywierać wpływ .
I J.R.P. French, B. Raven, The Bases ol Social Power, w: Studies in Social Power, pod red. D. Cartwrighta, University of Michigan Press, Ann Arbour 1959, s.150-167.
2 G. Yuki, T. Taber, The Effective Use of Managerial Power, "Personnel" 60, marzec-kwiecień 1983, nr 2, s. 37-44.
Q
337
338
powstały w opozycji do autorytarnego reżimu i zostały zaludnione kolej-nymi falami emigrantów z całego świata, uciekających przed rządami ucisku. Nieufność wobec nadmiaru władzy znajduje wyraz w konstytucji Stanów Zjednoczonych, która równocześnie ustanawia i ogranicza federal-ną władzę państwową. Zaprojektowano tez system instrumentów kontroli i równowagi w taki sposób, aby zapobiec przejęciu zbyt dużej władzy przez którykolwiek z rodzajów władzy państwowej - ustawodawczą, wykonaw-czą bądź sądowniczą. Ponadto wprowadzono do konstytucji Prawa Czło-wieka i dalsze poprawki, aby chronić jednostkę przed władzą państwa. Niektórzy Amerykanie mają zatem niejednoznaczny stosunek do wła-dzy sprawowanej przez innych: zarazem podziwiają ją i odnoszą się do niej niechętnie. Mogą pragnąć władzy, ale nie lubią się do tego otwarcie przyznawać, gdyż zarówno historia, jak i badania naukowe wykazały, jak łatwo może dochodzić do nadużycia władzy niekiedy z tragicznymi, a częs-to z przerażającymi skutkami. Wiąże się z tym bowiem niebezpieczeństwo, że ludzie mogą ślepo wykonywać rozkazy, uważając, że nie ponoszą odpowiedzialności za działania, które podjęli na żądanie osoby dysponują-cej władzą. Zastanówmy się nad wynikami znanego eksperymentu nauko-wego.
EKSPERYMENT YALE
W 1960 r. Stanley Milgram przeprowadził eksperymenty, zwane "eks-perymentem Yale"4, zmierzające do zbadania konfliktu między włas-nym sumieniem a posłuszeństwem wobec postaci stanowiącej uosobienie władzy. Stwierdził, że kiedy nakazuje się ludziom, aby postępowali wbrew swojemu sumieniu, niektórzy z nich popadają w stan "instrumentalny". Oznacza to, że\ uważają się jedynie za narzędzia (instrumenty) osoby mającej władzę i nie poczuwają się do jakiejkolwiek odpowiedzialności za swoje czyny5.
Milgram zaprosił losową próbę mieszkańców New Haven - z wyłą-czeniem studentów uniwersytetu - do udziału w pewnym eksperymencie. Powiedział im, że bada, czy ludzie lepiej się uczą dzięki wzmocnieniu pozytywnemu czy negatywnemu. Prosił część uczestników, aby pełnili role "nauczycieli", a pozostałych - aby byli "uczniami". Nauczyciel miał odczytać uczniowi serię par wyrazów, a następnie powtarzać tylko pierwszy
4 Od nazwy Uniwersytetu Yale mieszczącego się w New Haven (przyp. tłum.).
5 S. Milgram, Obedience to Authority, Tavistock Publications, Londyn 1975. Niektórzy badacze zareagowali oburzeniem na doświadczenia Milgrama, ponieważ wprowadził w błąd uczestników eks-perymentu co do istoty badań i manipulował nimi w sposób niebezpieczny z psychologicznego punktu widzenia. American Psychological Association (Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne) ostro skrytyko-wało Milgrama i wprowadziło surowe zasady przeprowadzania rozmaitych eksperymentów. W obronie Milgrama trzeba powiedzieć, że panował nad stosowaną przez siebie procedurą i wszechstronnie omawiał eksperyment z uczestnikami po jego zakończeniu oraz sprawował dalszą kontrolę, aby zapobiec ewentual-nym ujemnym dla nich konsekwencjom.
ROZMAITE POGLĄDY NA WŁADZĘ
Być może zakłopotanie zagadnieniem władzy spowodowało, że amery
kańscy autorzy prac o zarządzaniu przez długi czas unikali tego tematu.
W ostatnich latach uległo to zmianie 6. Na przykład David McClelland
opisał "dwa oblicza władzy" - negatywne i pozytywne7. Oblicze negatyw
ne zazwyczaj wyraża się w kategoriach dominacji i podporządkowania:
"Jeżeli ja wygram, ty przegrasz". W tym znaczeniu dysponowanie władzą
oznacza sprawowanie jej nad kimś innym, kto na tym traci. W zarządzaniu
opartym na negatywnym obliczu władzy traktuje się ludzi jak pionki, które
należy wykorzystywać lub poświęcać stosownie do potrzeb. W końcowym
rachunku przynosi to klęskę samemu sprawującemu władzę, ponieważ
ludzie, którzy czują, że są traktowani jak pionki, albo przeciwstawiają się
władzy , albo zbyt biernie się jej poddają. W obu wypadkach ich przydat
noŚĆ dla kierownika jest poważnie ograniczona.
6 Jeffrey Pfeffer rozpatrywał powody współczesnego niepokoju dotyczącego władzy i polityki. Doszedł do wniosku, że procesy władcze są na ogół wszechobecne i raczej korzystne niż szkodliwe dla organizacji oraz dla ludzi w nich pracujących. Zob. J. Pfeffer, Power in Organizations, P...
majmar5