ROZDZIAŁ
14
GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
przedstawić ogólny pogląd na proces gospodarowania zasobami ludzkimi;
2
wymienić i opisać rozmaite sposoby rekrutacji;
3
wyjaśnić siedmioetapowy proces zatrudniania;
4
dokonać rozróżnienia między programami szkolenia i doskonalenia oraz podać ich przykłady;
5
omówić istotne zagadnienia związane z decyzjami o
przenoszeniu, degradowaniu i zwalnianiu pracowników;
awansowaniu,
6
wyjaśnić, na czym polega wzajemne oddziaływanie gospodarki zasobami ludzkimi i strategii organizacji.
366 Część IV Organizowanie
STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE W KORPORACJI SONY
Akio Morita, założyciel korporacji Sony, twierdzi, że w powodzeniu japońskich firm w ogóle, a Sony w szczególności, nie ma żadnej magiil, Tajemnicą ich powodzenia jest po prostu sposób, w jaki traktują swoich pracowników. W swojej biografii Mad e in Japan Morita powiada:
"N ajważniejszą misją japońskiego menedżera jest nawiązanie zdrowych stosunków z pracownikami, stworzenie rodzinnej atmosfery - po-czucia wspólnoty. Przedsiębiorstwa, które odnoszą największe sukcesy w Japonii, to te, które zdołały doprowadzić do poczucia wspólnoty losu u wszystkich pracowników, zarówno u tych, których Amerykanie określają mianem siły roboczej, jak i u menedżerów i akcjonariuszy"2.
Kiedy Morita był przewodniczącym rady nadzorczej Sony, podkreślał wobec nowych pracowników, że każdy z nich powinien dążyć do zdobywa-nia szczęścia w swojej pracy i samodzielnie podjąć decyzję, czy ma spędzić resztę swojego życia zawodowego w Sony.
W Sony jest niewiele dostrzegalnych różnic między kierownictwem a siłą roboczą. Chociaż autorzy piszący o zarządzaniu niekiedy malują zbyt różowy obraz stosunków między kierownictwem a robotnikami w Japonii, to w Sony kierownictwo rzeczywiście wyznaje pogląd, że pracowników należy traktować jak kolegów i pomocników, a nie jedynie jak narzędzie do osiągania zysku. Morita przyznaje, że inwestorzy są ważni, ale ich stosunki z przedsiębiorstwem są jedynie przejściowe. Pracownicy są ważniejsi, bo stanowią trwałą część przedsiębiorstwa, tak jak jego zarząd.
W zamian za okazywaną pracownikom lojalność Morita oczekiwał lojalności z ich strony. Zachęcał ich jednak nie tylko do poświęcania wysiłków na rzecz firmy, ale także do kwestionowania poglądów kierownic-twa. Duże znaczenie, jakie Morita przypisywał lojalności, w części wynikało z jego doświadczeń z amerykańskimi menedżerami i robotnikami. W po-czątkowym okresie korporacja Sony zatrudniała wielu pracowników amery-kańskich, aby sprostać dużemu popytowi na jej wyroby. Moritą wstrząsnęła brutalna rada jednego z jego amerykańskich współpracowników, dotycząca pracownika, który stwarzał problemy: "Wyrzuć go". Morita był też równie zdumiony, kiedy pewnego dnia amerykański pracownik wszedł do jego biura i oświadczył, że odchodzi z firmy do jednego z jej konkurentów, który zaproponował mu dwukrotnie wyższe wynagrodzenie.
1 w opisie tym korzystano z następujących źródeł: Akio Morita i in., Mad e in Japan. Akio Morita i Sony, WNT, Warszawa 1996; J. Kotkin, Japan's New Face, "INC.", paźDziernik 1990; T. Peters, Goaloj Employment Security for a Lifetime Is Out of Syn c with the Times, "Chicago Tribune" 1 paźDziernika 1990, cz.4, s.6; M. Schulhof, Sony's American Ninja, "Forbes", 7 grudnia 1992, s. 50-51; P. Helou, Michael P. Schulhof, "Chief Executive", maj 1993, s. 18-20; J. Smith Bers, On-Site Dining Fattens Company Coffers, "Facilities Design & Management", październik 1992, 50-57.
2 Akio Morita i in., jw., s. 115.
367
Gospodarowanie zasobami ludzkimi (GZL):
funkcja kierownicza obejmująca rekrutację, dobór, szkolenie
i doskonalenie członków organizacji
Pod rządami Mority cały proces rekrutacji, doboru, szkolenia i oceny pracowników zbudowano na założeniu, że pracownicy są najcenniejszą częścią przedsiębiorstwa. To prawda, że polityka prowadzona przez Moritę - zwłaszcza koncepcja dożywotniej pewności zatrudnienia - nie jest tak typowa dla japońskich przedsiębiorstw, jak to niegdyś wmawiano Amery-kanom. W istocie badania przeprowadzone ostatnio przez rząd japoński wykazały, że jedynie 29% wszystkich japońskich robotników w wieku od 20 do 29 lat zamierzało pozostać u jednego pracodawcy przez cały okres swojego zatrudnienia.
T o jednak nie oznaczą, że amerykańscy menedżerowie nie mogą się wiele nauczyć z filozofii Mority. W istocie koncepcje Mority stanowią podstawę tego, co autor prac o zarządzaniu, Tom Peters, przedstawia jako nowy, bardziej realistyczny pakt między pracodawcą i pracownikiem: pra-cownicy zobowiążą się do przyczyniania się w miarę swoich możliwości do realizacji celów firmy, a w zamian firma zapewni pracownikom możliwości rozwijania i doskonalenia ich umiejętności. Oczywiście, mają prawo odejść i sprzedać te umiejętności innemu pracodawcy, ale - zakładając idealną sytuację - perspektywa dalszego uczenia się i dobrej pracy spowoduje, że pozostaną w firmie, stając się zarówno lojalniejszymi, jak i wydajniejszymi pracownikami.
Filozofię tę przekazano licznym menedżerom Sony. Na przykład Norio Ohga, obecny prezes i dyrektor naczelny Sony, udowodnił; że podziela stosunek Mority do pracowników. Michael P. Schulhof, szef filii Sony zajmującej się rozrywką i najwyższy w firmie rangą menedżer niejapoń-skiego pochodzenia, z uznaniem wspomina udział, jaki Morita i Ohga mieli w jego rozwoju: "Z jakiegoś powodu coś we mnie spostrzegli 20 lat temu. Poświęcili sporo czasu i uwagi, aby nauczyć mnie swojej filozofii. Dużo czasu przeznaczyli też na to, bym zrozumiał, dlaczego podejmowali nie-które decyzje"3.
Powodzenie Sony stanowi potwierdzenie poglądów Mority, że najważ-niejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy odddają jej swoją pracę, talenty, zdolności twórcze i energię. Jest zatem logiczne, że do najważniej-szych zadań kierownika zalicza się dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najlepiej przyczynią się do osiągania celów organizacji. r
W tym rozdziale zapoznamy się z gospodarowaniem zasobami ludzkimi (GZL) - funkcją kierowniczą polegającą na rekrutacji, doborze, szkoleniu i doskonaleniu członków organizacji przez menedżerów. Zaczynamy od omówienia tradycyjnych poglądów na gospodarowanie zasobami ludzkimi i od wskazania, w jaki sposób może ono zapewnić organizacji ciągły dopływ wykwalifikowanych pracowników, zaspokajający jej potrzeby. Wskażemy następnie, dlaczego naciski otoczenia powodują konieczność koordynacji gospodarki zasobami ludzkimi i strategii.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Rozdział 14
368
Część IV
Organizowanie
PROCES GOSPODAROWANIA ZASOBAMI LUDZKIMI: POGLĄD TRADYCYJNY
Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcją sztabową. Kierownicy GZL doradzają kierownikom liniowym w całej organizacji. Ponadto firma może od czasu do czasu potrzebować większej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. Dlatego też GZL jest procesem ciągłym, zmierzającym do zapewnienia organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, wtedy kiedy będą potrzebni. Funkcja GZL jest szczególnie ważna przy występującej obecnie tendencji do zmniejszania organizacji. Proces GZL, przedstawiony na rysunku 14-1, obejmuje siedem pod-stawowych czynności.
Planowanie zasobów ludzkich służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspoka-janiu potrzeb kadrowych. Następuje to przez analizę: (a) czynników wewnętrznych, takich jak istniejące i przewidywane potrzebne umiejęt-ności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszanie działów; (b) czynników zewnętrznych, na przykład rynku pracy. Korzystanie z komputerów do tworzenia i utrzymywania zbiorów informacji o wszystkich pracownikach znacznie usprawniło planowanie zasobów ludzkich w organizacjach.
369
Rekrutacja służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj poszukuje się za pomocą ogłoszeń w prasie i w czasopismach fachowych, agencji po-średnictwa pracy, przekazywanych ustnie informacji lub podczas spot-kań na uczelniach.
Dobór wiąże się z zapoznaniem się z wypełnionymi formularzami podań i Życiorysami, przeprowadzaniem rozmów kwalifikacyjnych i tes-tów oraz sprawdzeniem referencji. Celem tych czynności jest ocena i wstępny wybór kandydatów do pracy. Kandydaci są następnie przedstawiani kierownikom, którzy dokonają ostatecznego wyboru i podejmą decyzję o zatrudnieniu.
Wprowadzenie do pracy ma na celu pomoc nowo przyjętym pracow-'o nikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji. Nowo zatrudnionych przedstawia się ich kolegom, zaznajamia z obowiązkami oraz informuje o kulturze organizacji, zasadach jej polityki i oczekiwa-nych zachowaniach pracowników.
Szkolenie i doskonalenie zmierza do tego, aby pracownicy w większym stopniu przyczyniali się do zapewnienia efektywności organizacji. Szko-lenie służy zwiększeniu umiejętności potrzebnych do obecnie .wykony-wanej pracy. Natomiast programy doskonalenia mają przygotować pracowników do awansu.
Ocena efektywności - to czynność polegająca na porównaniu wyni-ków pracy danego pracownika z normalni lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska, a następnie - na odpowiedniej rekompensacie. Niska efektywność może wskazywać na konieczność podjęcia działań korygujących, na przykład dodatkowe szkolenie, prze-niesienie na niższe stanowisko (degradację) lub zwolnienie z pracy. Wysoka efektywność może zasługiwać na nagrodę, taką jak podwyżka płacy, premia albo awans. Chociaż oceny dokonuje bezpośredni prze-łożony danego pracownika, dział GZL ponosi odpowiedzialność za współpracę z kierownikami wyższych szczebli przy ustalaniu zasad przeprowadzania wszystkich ocen efektywności.
Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy wynikają z przydatności danego pracownika dla organizacji. Ludzi pracujących efektywnie można. awansować lub przenosić, aby ułatwić im rozwijanie umiejętności, zaś tych, których efektywność jest niska, można przenieść na niższe lub mniej ważne stanowisko, a nawet zwolnić z pracy. Każda z tych możliwości znajduje odbicie w planowaniu zasobów ludzkich.
Planowanie zasobów ludzkich:
planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji
z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak
i czynników otoczenia
7
PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH
Potrzeba planowania zasobów ludzkich może nie być widoczna na pierw-szy rzut oka. Jednakże organizacja nie planująca swoich zasobów
370 Część IV Organizowanie
ludzkich może się przekonać, że ani skutecznie nie zaspokaja potrzeb kadrowych, ani nie realizuje ogólnych celów. Na przykład firma produkcyj-na może dążyć do zwiększenia wydajności przez zainstalowanie nowych urządzeń automatycznych, ale jeżeli nie zacznie zatrudniać i szkolić opera-torów przed zainstalowaniem tych urządzeń, to mogą one pozostawać bezczynne całymi tygodniami, a nawet miesiącami. Planowanie zasobów ludzkich jest dzisiaj zadaniem trudnym w świetle coraz bardziej konkuren-cyjnego otoczenia, przewidywanych niedoborów siły roboczej, zmian demo-graficznych i nacisków ze strony państwa na ochronę zarówno pracow-ników, jak i środowiska naturalnego.
Praca działu GZL może w różny sposób wywierać wpływ na działal-ność całej organizacji w zależności od tego, na jakich celach firma skupia uwagę.
PROCEDURY PLANISTYCZNE
Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty: (I) planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji przez ustalanie, ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami, (2) planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczbą obecnie zatrudnionych, którzy zapewne pozostaną w organizacji, co prowadzi do (3) planowania rekrutacji lub zwolnień pracowników i (4) planowania doskonalenia pracowników, aby zapewnić organizacji stały dopływ doświadczonych i kompetentnych kadr. Jest to ważny aspekt planowania, ponieważ - jak przedstawimy dalej - rekrutacja wewnętrzna ma wiele zalet.
Skuteczność działania kierowników odpowiedzialnych za planowanie zasobów ludzkich zależy od uwzględnienia przez nich dwóch głównych czynników. Pierwszym są potrzeby organizacji dotyczące zasobów ludzkich. Na przykład strategia wzrostu wewnętrznego oznacza konieczność zatrud-nienia dodatkowych pracowników. Natomiast kupno innych firm i fuzje zapewne będą oznaczać, że organizacja musi zaplanować redukcje, gdyż fuzje zazwyczaj prowadzą do dublowania lub nakładania się prac, które mogłyby być efektywniej wykonane przy mniejszej liczbie pracowników. Drugim czynnikiem wymagającym uwzględnienia jest ogólna sytuacja ekonomiczna w przyszłości. Rozkwit gospodarczy może zachęcać do roz-budowy firmy, co zwiększy zapotrzebowanie na pracowników. Jednakże ten sam rozkwit gospodarczy może prowadzić do zmniejszenia bezrobocia, utrudniając nabór i podwyższając koszty przyciągnięcia wykwalifikowanych pracowników. Z podobnymi problemami stykają się organizacje zmierzają-ce do rozszerzania działalności za granicą.
Firmy coraz częściej się zmniejszają albo restrukturyzują i rekonstru-ują. Wobec konieczności zwalniania pracowników menedżerowie wielu firm podejmują nadzwyczajne działania, aby pomóc swoim byłym pracownikom
znaleźć nową pracę. Na przykład AT&T zamieszczał w gazetach ogłosze-nia, reklamując innym firmom swoich zbędnych pracowników i ich kwalifi-kacje.
REKRUTACJA
Rekrutacja: przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich
Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów, spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im wy-kwalifikowanych pracowników. Na przykład Sony wciąż poszukuje najbar-dziej uzdolnionych inżynierów, nie ustalając z góry, gdzie zostaną przy-dzieleni, a także dobiera ludzi na konkretne stanowiska w firmie.
OPISY STANOWISKA PRACY I STANOWISKA KIEROWNICZEGO
Przed przystąpieniem do rekrutacji werbownicy muszą mieć jasny pogląd na czynności i odpowiedzialność związaną ze stanowiskiem, które ma zostać obsadzone. W procesie rekrutacji zatem jednym z pierwszych działań jest analiza pracy . Po przeanalizowaniu danej pracy do schematu or-ganizacyjnego dołącza się pisemny opis jej treści oraz miejsca, gdzie się ją wykonuje. Opis ten nosi nazwę bądź opisu stanowiska pracy, bądź opisu stanowiska kierowniczego. Każde stanowisko w schemacie organizacyjnym zostaje przedstawione z wymienieniem tytułu służbowego, obowiązków i zakresu odpowiedzialności. Na przykład opis c taki może mieć następującą treść: "Kierownik sprzedaży: do jego obowiązków należy zatrudnianie, szkolenie i sprawowanie nadzoru nad niewielkim zespołem handlowców oraz kierowanie działem sprzedaży; odpowiada za wykonanie zadań działu; podlega dyrektorowi zakładu".
Po dokonaniu opisu stanowiska opracowuje się odpowiadającą mu specyfikację zatrudnienia (specyfikację stanowiska). Specyfikacja zatrud-nienia określa niezbędne wykształcenie, doświadczenie i umiejętności, jakie są potrzebne do efektywnej pracy na danym stanowisku. Specyfikacja zatrudnienia kierownika sprzedaży może być następująca: "N a stanowisku potrzebna jest osoba z dyplomem magistra zarządzania; pięć lat do świad-czenia w pionie sprzedaży i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energiczna, o wysokiej motywacji, umiejąca pracować z ludźmi".
ŹRÓDŁA REKRUTACJI
Rekrutacja następuje na rynku pracy, czyli wśród zbioru dostępnych ludzi, mających kwalifikacje potrzebne do zajęcia wolnych stanowisk pracy. Rynek pracy ulega z czasem zmianom, reagując na czynniki otocze-nia (zewnętrzne).
371
...
majmar5