Analiza SWOT, pięć sił Portera, macierz BCG, analiza makrootoczenia, analiza grup strategicznych dla firmy Sony-Ericsson

Analiza SWOT firmy Sony-Ericsson

Określenie silnych i słabych stron na podstawie analizy wewnętrznej oraz rozpoznanie szans i zagrożeń na podstawie analizy otoczenia.

Aby wykorzystać atuty wewnętrzne i okazje zewnętrzne oraz zminimalizować wewnętrzne słabości i zewnętrzne zagrożenia firma Sony –Ericsson podjęła następujące decyzje:

SO

(1)S1  S2  S3  S4  O1 O2 – Dzięki dużym możliwościom produkcyjnym oraz wejściu na rynek azjatycki firma powinna dążyć do uzyskania jak najlepszej pozycji na tym rynku.  Jednocześnie będzie mogła zaspokoić  rosnące potrzeby klientów na rodzimych rynkach.

(2) S1  S4  S6  S8  O3 – Dzięki możliwościom badawczym oraz dużej innowacyjności firma będzie w stanie dostarczyć produkty wykorzystujące najnowszą technologię a wiec zaspokoić potrzeby najbardziej wymagających klientów, co doprowadzi do umocnienia pozycji marki.

WO

(1) W1  O2 – Firma dzięki rozwojowi na rynku azjatyckim będzie w stanie zminimalizować skutki dużej konkurencji na istniejących rynkach.

(2) W3  O3 – Dzięki wykorzystaniu możliwości firmy wzbogacenie istniejącego asortymentu o dodatkowe funkcje pozwoli zdobyć klientów dotychczas zainteresowanych innymi produktami.

(3) W4  W5  O1  O2 – Rozwinięcie istniejących sieci sprzedaży i stworzenie nowych na terenie Azji oraz dopracowanie metod pracy wewnątrz firmy stworzy możliwości ekspansji na nowe rynki i rozwijanie sprzedaży na istniejących.

Metoda pięciu sił Portera w odniesieniu do sektora mobilnych technologii telekomunikacyjnych

Firma Sony-Ericsson istnieje na tym rynku od niedawna i w związku z tym musiała ocenić sytuację w sektorze, która jest kształtowana przez pięć czynników:

1.      Siła przetargowa dostawców.

Ø      Sektor dostawców jest rozproszony z tego względu, że istnieje duża liczba producentów części do urządzeń mobilnych(np. ekranów). Ponadto potencjalni dostawcy są rozproszeni geograficznie – np. baterie do telefonów komórkowych produkowane są w Korei, Chinach, na Tajwanie, jak również w Irlandii i w Niemczech.

Ø      Od jakości produktów kupowanych od dostawcy zależy jakość produktu finalnego. Niemniej jednak poszczególni dostawcy dostarczają produktów dość prostych, których jakość łatwo skontrolować i ewentualnie zastąpić produktami od innego dostawcy (np. obudowy od telefonów komórkowych mają postać prostych wytłoczek z plastiku).

Ø      W sektorze nie istnieją dostawcy – monopoliści z tego względu, że główna część produktu jest produkowana bezpośrednio przez odbiorcę lub firmę zależną od niego.

Ø      Ze względu na patenty i licencje posiadane przez odbiorcę niemożliwa jest produkcja wyrobu finalnego, a duża liczba konkurentów wśród dostawców powoduje nieopłacalność budowy większych podzespołów urządzeń.

Ø      Produkt dostarczany przez dostawców jest stosunkowo prosty, a jego cena jednostkowa nie jest zbyt wysoka i tym samym nie stanowi istotnej części w kosztach produktu finalnego. Główną częścią kosztów są wydatki ponoszone na badania i rozwój.

Ø      Oferta dostawców jest prawie wyłącznie skierowana do sektora odbiorców ze względu na specyfikę produktów finalnych (np. ekrany dla telefonii komórkowej nie mają zastosowania dla innych urządzeń).

2. Siła przetargowa  nabywców.

Ø      Nabywców jest dużo (głównie sieci komórkowe i hurtownicy), pojedynczy nabywca kupuje niewielkie ilości w porównaniu z ogólną produkcją.

Ø      Istnieją możliwości zakupu od innego dostawcy  (podobne oferty dostawców).

Ø      Nabywcy osiągają niewielki zysk na kupowanym produkcie (sieci komórkowe oferują telefony za 1 zł) w związku, z czym presja na obniżenie kosztów jest wysoka, co może powodować poszukiwanie tańszych dostawców.

Ø      Nabywcy są dobrze zorientowani w cenie produktów, jednak ich jakość i możliwości mogą znacząco się różnić, co utrudnia decyzje o dokonaniu wyboru. Ponadto rynek jest kapryśny i podąża za modą.

Ø      Nabywca kupuje produkt gotowy przeznaczony do dalszej sprzedaży, w związku, z czym jego jakość ma duże znaczenie.

Ø      Przeprowadzenie integracji pionowej wstecz jest praktycznie niemożliwe, gdyż wiązałoby się z ogromnymi kosztami.

3. Groźba pojawienia się substytutów.

Ø      Atrakcyjność sektora dla substytutów jest wysoka, ponieważ sektor nieustannie i dynamicznie się rozwija.

Ø      Bariery wejścia są wysokie, ponieważ jest to sektor wysokich technologii, co pociąga za sobą wysokie koszty prac badawczo - rozwojowych.

Ø      Można przewidywać represje ze strony firm obecnych w danym sektorze, metody walki najczęściej stosowane to wojna cenowa ze względu na podobieństwo produktów.

4. Groźba pojawienia się nowych konkurentów.

Ø      Niemożliwa jest produkcja w małej skali, ze względu na wysokie koszty opracowania nowego produktu (koszty stałe).

Ø      Z powodu umów na wyłączność bardzo trudne jest przejęcie istniejącej sieci dystrybucyjnej, co oznacza konieczność budowy własnej.

Ø      Ze względu na wysoki poziom technologii wykorzystywanych do produkcji konieczne jest zaoferowanie produktów o technologiach co najmniej tak nowoczesnych jak istniejące na rynku.

Ø      W poszczególnych krajach istnieje konieczność uzyskania homologacji lub innych odpowiednich zezwoleń.

Ø      Firma wchodząca do sektora będzie musiała wypromować własną markę, co pociąga za sobą koszty i nie zawsze jest skuteczne.

Ø      Sektor ten jest wysoce kapitałochłonny ze względu na poziom technologii w nim wykorzystywanych.

5. Poziom rywalizacji pomiędzy już funkcjonującymi w sektorze przedsiębiorstwami (obecni konkurenci).

...