analiza-swot-toria.pdf

Analiza SWOT

Analiza SWOT jest uŜytecznym narzędziem badania ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa.Nazwa

metody pochodzi od pierwszych liter słów określających w języku angielskim istotę

przedmiotu analizy – mocne i słabe strony przedsiębiorstwa ( Strengths and Weaknesses ) oraz

moŜliwości i zagroŜenia działania ( Opportunities and Threats ). 1 Niezbędne jest w tym celu

systematyczne gromadzenie i analizowanie informacji obrazujących osiągane wyniki działań,

przewidywanie kształtowania się zjawisk i procesów w przyszłości oraz dokonywanie oceny

stwarzanych szans i zagroŜeń uwzględniając zewnętrzne i wewnętrzne mocne i słabe strony

przedsiębiorstwa.

Mocne i słabe strony są odnoszone do przedsiębiorstwa i jego produktów. Nie mogą być one

analizowane w sposób wyizolowany, lecz muszą być rozpatrywane na tle konkurentów.

W takim ujęciu istotą analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest określenie jego

pozycji konkurencyjnej na rynku. MoŜe ona wynikać z: 2

pozycji rynkowej (relatywny udział w rynku i zakres zmian; zróŜnicowanie udziału

w rynku w odniesieniu do poszczególnych segmentów; postrzegane zróŜnicowanie

w dziedzinie jakości, cen, usług; wizerunek przedsiębiorstwa);

pozycji ekonomicznej i technologicznej (pozycja w dziedzinie kosztów;

wykorzystanie zaawansowanie technologiczne; posiadane patenty);

zdolności i umiejętności (jakość kierowania; umiejętności marketingowe; system

dystrybucji; stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie; stosunki z władzą lokalną).

Mo Ŝ liwo ś ci i zagro Ŝ enia działania są odnoszone najczęściej do czynników zewnętrznych,

nad którymi przedsiębiorstwo nie ma kontroli. Czynniki te stanowią zazwyczaj o istocie

atrakcyjności rynku, na którym przedsiębiorstwo działa lub zamierza działać. Atrakcyjno ść

rynku jest najczęściej określana przez: 3

czynniki polityczne i społeczne (m.in. charakter ustawodawstwa; stopień społecznej

akceptacji systemu gospodarczego i politycznego; stosunki pracodawcy- pracobiorcy);

L.Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, PWE, Warszawa, 1998 r., s. 105.

2 TamŜe

TamŜe

czynniki ekonomiczne i technologiczne (m.in. intensywność inwestowania; wpływ

inflacji; wielkość zdolności produkcyjnych; stopień rozwoju technologii; dostęp

do surowców);

ogólną charakterystykę rynku (m.in. wielkość; tempo wzrostu; faza cyklu Ŝycia

produktu; elastyczność cenowa; siła przetargowa nabywców; sezonowość popytu);

warunki konkurencji (m.in. struktura rynku; charakterystyka konkurentów; groźba

substytucyjnych produktów).

Czynniki pozycji konkurencyjnej (określające mocne i słabe strony przedsiębiorstwa) oraz

czynniki atrakcyjności rynku (określające moŜliwości i zagroŜenia działania) mogą być róŜne

dla róŜnych przedsiębiorstw i sytuacji. Dokonując ich wyboru, naleŜy zastanowić się nad ich

relatywnym znaczeniem i potencjalnym wpływem na szanse sukcesu w obszarach działania

przedsiębiorstwa.

Poprawnie dokonana analiza SWOT stwarza szanse wykorzystania mocnych stron

przedsiębiorstwa i unikania słabych w tych obszarach, w których pojawiają się moŜliwości

oraz zabezpieczenia przed zagroŜeniami. Tak więc podstawową dyrektywą wynikającą

z analizy SWOT jest:

wykorzystać moŜliwości i szanse,

przezwycięŜyć słabości,

rozwijać mocne strony i wykorzystać atuty,

unikać zagroŜeń.

Analizę SWOT moŜna przeprowadzić posługując się listą zagadnień strategicznych

obrazujących potencjalne mocne i słabe strony oraz szanse i zagroŜenia: 4

4 T. Sztucki, Marketing przedsi ę biorcy i mened Ŝ era, Agencja wydawnicza Placed, Warszawa, 1996, s. 267

Analiza SWOT- lista zagadnie ń strategicznych 5

potencjalne mocne strony

potencjalne słabe strony

Znacząca pozycja

Wystarczające zasoby

Brak jasno określonej strategii

Słaba pozycja konkurencyjna

DuŜa zdolność konkurowania

Brak środków

Dobra opinia u klientów

Niska rentowność

Uznany lider rynkowy

Dobre strategie funkcjonalne

Brak kluczowych umiejętności

Błędy we wdraŜaniu strategii

Korzystanie z efektu doświadczeń

NiemoŜność rozwiązania wewnętrznych

Brak silnej presji konkurencyjnej

problemów organizacyjnych

Podatność na naciski konkurencji

Własna technologia

NienadąŜanie za postępem technologicznym

Przewaga kosztowa

Zdolność do innowacji produktowych

Zbyt wysoki koszt jednostkowy

Za mały potencjał wytwórczy

Doświadczona kadra kierownicza

Słaby image firmy

Inne

Brak przewagi konkurencyjnej

Słaby poziom marketingu

Inne

potencjalne szanse

Potencjalne zagro Ŝ enia

Pojawienie się nowych grup klientów

MoŜliwość pojawienia się nowych

konkurentów

Wejście na nowe rynki

Wzrost sprzedaŜy substytutów

MoŜliwość poszerzenia asortymentu

MoŜliwość zróŜnicowania asortymentu

Wolniejszy wzrost rynku

Wzrost siły przetargowej nabywców

produktów

MoŜliwość podjęcia produkcji wyrobów

Wzrost siły przetargowej dostawców

komplementarnych

MoŜliwość przejścia do lepszej grupy

Zmiana potrzeb i gustów nabywców

strategicznej

Szybszy wzrost rynku

Inne

Niekorzystne zmiany demograficzne

Inne

tamŜe

W celu dokonania konfrontacji atutów i słabości przedsiębiorstwa z zagroŜeniami

i okazjami otoczenia moŜna skonstruować następującą macierz:

Tab.8 Macierz atutów i słabości wewnętrznych oraz zagroŜeń i okazji zewnętrznych 6

Atuty

Słabo ś ci

Wyszczególnienie

wewn ę trzne A

wewn ę trzne S

Okazje

O-A

maxi-maxi

O-S

maxi-mini

zewn ę trzne O

Zagro Ŝ enia

Z-A

mini-maxi

Z-S

mini-mini

zewn ę trzne Z

Przedsiębiorstwo moŜe znaleźć się w czterech następujących sytuacjach:

1) Z-S zagroŜenia zewnętrzne są wzmacniane przez słabości wewnętrzne

przedsiębiorstwa; naleŜy minimalizować te słabości i zagroŜenia, czyli stosować

strategię mini-mini;

2) O-S okazje zewnętrzne są trudne do wykorzystania, poniewaŜ wiąŜą się ze

słabościami przedsiębiorstwa; stosowana strategia powinna być typu mini-maxi, czyli

minimalizować słabości w celu wykorzystania okazji zewnętrznych;

3) A-Z atuty wewnętrzne wiąŜą się z zewnętrznymi zagroŜeniami; powinno się stosować

strategię maxi-mini, czyli maksymalizować wykorzystanie własnych atutów,

a minimalizować zagroŜenia zewnętrzne;

4) O-A przedsiębiorstwo jest w najkorzystniejszej sytuacji, poniewaŜ jego atuty

w określonych sferach mogą być wykorzystane, gdyŜ otoczenie stwarza tu okazje;

naleŜy więc maksymalizować stopień wykorzystania tych atutów w sprzyjających

warunkach otoczenia (strategia maxi-maxi).

6 A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku mi ę dzynarodowym, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa,

1995, s.66

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: