Manager_Magazin_wywiad_M[1].Imai_02.pdf

Strategie Kaizen

Mała zmiana,

wielki efekt

MASAAKI IMAI. O kaizen, metodzie niewielkich

usprawnień, które po zsumowaniu potraﬁą

czynić cuda w biznesie – z założycielem

Kaizen Institute rozmawia Krzysztof Garski.

Co się panu w metodzie kaizen naj-

bardziej podoba?

MASAAKI IMAI Najatrakcyjniejsza jest

możliwość stałego, ciągłego udoskona-

lania swojego biznesu i świadomość,

że nawet małe zmiany, gdy zbierzemy

je razem, mogą mieć wielki wpływ na

sukces całego przedsiębiorstwa. Po-

doba mi się, że kaizen odpowiada na

pytanie, w jaki sposób prowadzić ﬁrmę,

łącząc harmonĳnie potrzeby klientów,

jak stale poprawiać jakość i wydajność,

oraz – co najważniejsze – jak przy tym

wszystkim wciąż zarabiać pieniądze.

Nie możemy więc po prostu powie-

dzieć: „Świetnie, od jutra pracujemy

zgodnie z kazein”.

M.I. Zgadza się. Wdrożenie wymaga

czasu liczonego w latach.

Kariera

Zbudowanie w ﬁrmie świadomości,

czym jest ten styl działania, może zająć

rok, a czasem jeszcze więcej. Wynika

to z tego, że kaizen jest procesem nauki

przez działanie. Nieważne, ile książek

o nim przeczytałeś, ważne – ile razy

próbowałeś coś usprawnić w swoim

miejscu pracy. Tak więc, paradoksalnie,

trudno poznać, czym jest kaizen, zanim

się go nie wdroży.

Inna trudność to setki, jeżeli nie ty-

siące czynności, z którymi wiąże się

wprowadzenie nowych metod działa-

nia do organizacji. Czasem będzie to

nawet radykalne przekształcenie mo-

Masaaki Imai. Założyciel Kaizen

Institute, który promuje na świecie

japońskie metody zarządzania.

Autor wydanej również w Polsce

książki „Gemba kaizen. Zdroworoz-

sądkowe, niskokosztowe podejście

do zarządzania” i „Kaizen: The Key

to Japan’s Competitive Success”.

Jako konsultant współpracował

z ponad 200 ﬁrmamiwsprawach

związanych z ich organizacją oraz

rozwojem kadry menedżerskiej.

A jeżeli już się na to zdecydujemy,

kaizen stanie się panaceum na wszel-

kie bolączki organizacji?

M.I. Znam wiele przedsiębiorstw, które

choć głosiły, że funkcjonują zgodnie

z kaizen – i tak wpadły w tarapaty. Anali-

zując przyczyny, dojdziemy do wniosku,

że dotyczy to głównie przedsięwzięć,

w których wdrożono go tylko częściowo

Ten styl zarządzania powstał ponad

50 lat temu. Nie jest dziś aby nieco

przestarzały?

M.I. To przede wszystkim sposób myśle-

nia o zarządzaniu i przedsiębiorstwie,

a nie przemĳająca moda. A poza tym,

czy myślenie o tym, jak coś uspraw-

nić, może być przestarzałe? Myślę, że

propozycja wdrażania małych, lecz nie-

ustannych ulepszeń w ﬁrmie jest po-

nadczasowa.

Podkreśla pan znaczenie małych

zmian. Ale czasem ﬁrma, by wyjść na

prostą, potrzebuje terapii szokowej.

Kaizen sprawdzi się i w takiej sytuacji?

M.I. Odwrócę to pytanie. Owszem,

wdrożenie i stosowanie kaizen wymaga

cierpliwości, ale w dłuższym okresie po-

zwala uniknąć sytuacji, w których ﬁrma

potrzebuje wybawienia z wielkich kło-

potów. W istocie, kaizen bardziej przy-

pomina ewolucję niż rewolucję, bowiem

żeby zobaczyć jego efekty, potrzeba lat.

Nie jest to raczej środek, który można

zastosować, aby przedsiębiorstwo na-

tychmiast wybawić z problemów.

Powołam się tu na przykład Toyoty

– ﬁrmy, która z wielkim powodzeniem

od lat funkcjonuje zgodnie z zasadami

kaizen. Mimo że rynek motoryzacyj-

ny zmienia się w szybkim tempie,

a jego uczestnicy nieustannie zmagają

się z przeciwnościami, japoński produ-

cent samochodów zawsze odnajduje się

w czołówce tego biznesu, dodatkowo

zarabiając na każdym sprzedanym sa-

mochodzie więcej niż konkurenci.

Najzwyczajniej w świecie przedsię-

biorstwo, które zdecydowało się na

strategię nieustannych, nawet niewiel-

kich usprawnień, lepiej sobie radzi ze

zmieniającym się otoczeniem i w rezul-

tacie rzadziej potrzebuje dużych zmian.

– na przykład tylko jeden menedżer

w zarządzie był przekonany o skutecz-

ności tego rozwiązania, podczas gdy

pozostali podchodzili do niego scep-

tycznie. Tymczasem nie można wdro-

żyć kaizen „trochę”. Pożądane efekty

pojawią się tylko wtedy, gdy zgodnie

z nim funkcjonuje cała ﬁrma, poczy-

nając od pracowników produkcyjnych,

poprzez dział badawczy, sprzedaż i HR,

na top managemencie kończąc. Ocze-

kiwanych skutków nie przyniesie na

przykład wybiórcze stosowanie poje-

dynczych elementów kaizen, choćby

praktyki 5S. Idące za nią czystość i po-

rządek w miejscu pracy to nie cel sam

w sobie, ale jeden z wielu środków na

drodze do założonych rezultatów. Pod-

kreślam – mówimy o całościowej zmia-

nie sposobu myślenia o biznesie, a nie

tylko o jednej czy drugiej metodzie

usprawnienia produkcji.

prowadzić biznes według nowych re-

guł, zaczyna przekonywać cały zespół,

że spółka skorzysta na ich wprowadze-

niu. W praktyce wygląda to tak, że kie-

rownictwo powołuje osobną komórkę

do wdrożenia kaizen. Na jej czele po-

winien stanąć prawdziwy profesjonali-

sta, będący blisko zarządu i jednocze-

śnie cieszący się autorytetem w całym

zespole. Potem następuje praca od pod-

staw, czyli edukacja pracowników i se-

ria szkoleń. To są już jednak sprawy

techniczne, ponieważ, jak wspomnia-

łem, kluczem do sukcesu jest wiara, że

zmiana się ﬁrmieopłaci.

delu biznesowego. W podejściu trady-

cyjnym najpierw pojawia się prognoza

sprzedaży, do której dostosowuje się

dział produkcji i magazyn, a dopiero na

końcu jest klient oraz jego potrzeby. Tę

kolejność pierwsza odwróciła Toyota,

implementując system, który obecnie

nazywa się just-in-time. Najpierw po-

jawia się w nim zamówienie klienta,

a dopiero potem rusza cała machina

odpowiadająca za produkcję.

Co to oznacza? Załóżmy, że otrzy-

mujemy zamówienie na tysiąc sztuk

jakiegoś produktu. Wiemy, że do jego

realizacji dysponujemy jedną zmianą

pracowników (osiem godzin pracy,

czyli 28,8 tys. sekund). Łatwo więc ob-

liczyć, że na wytworzenie jednego pro-

duktu mamy 28 sekund. I tu właśnie

pojawia się kaizen, który podpowiada,

jak skrócić proces produkcji do tych

kilkudziesięciu sekund – tak by jedno-

cześnie przebiegał on w sposób maksy-

malnie bezawaryjny.

Z jednej strony więc to koncepcja

małych usprawnień, ale z drugiej – czę-

sto wielka zmiana strategii całej ﬁrmy.

Z jakimi zagrożeniami trzeba się li-

czyć, przestawiając przedsiębiorstwo

na działanie według tej metody?

M.I. Żeby zaczęła ona przynosić efekty,

cały zespół musi zaakceptować nowe

reguły, a – jak wiemy – zanim ludzie

przystosują się do zmian, mĳa zwy-

kle dużo cennego czasu. Na początku

pracownicy mogą wątpić w ich sens,

bowiem efekt przemian z reguły nie bę-

dzie zauważalny od razu.

W jaki sposób więc najlepiej wprowa-

dzić kaizen do swojej ﬁrmy?

M.I. Wszystko zaczyna się od zarządu.

Gdy ten w całości uwierzy, że warto

managermagazin 1/07

managermagazin 1/07 33

Strategie Kaizen

Jaki typ organizacji jest szczególnie

podatny na wdrożenie kaizen?

M.I. Ta metoda może się sprawdzić

w każdym przedsiębiorstwie, niezależ-

nie od tego, czy zajmuje się produkcją,

czy usługami, choć korzenie tego sys-

temu sięgają, rzeczywiście, ﬁrm prze-

mysłowych. Rodzaj działalności nie jest

jednak tak istotny. Kaizen najbardziej

przyda się w biznesach operujących na

wysokokonkurencyjnych rynkach. Dla

przedsiębiorstwa działającego w takim

obszarze może on być tą małą-wielką

zmianą, która pozwoli zostawić konku-

rentów daleko w tyle.

Czym jest

kaizen?

wyspą – gdy stosujemy w swojej ﬁrmie

wysokie standardy jakości, oczekujemy

tego także od naszych kontrahentów.

Siłą rzeczy przedsiębiorstwom mniej-

szym niż Toyota trudniej nakłonić swo-

ich partnerów do zmiany ich podejścia.

KAIZEN po japońsku oznacza

zmianę na lepsze (kai – zmiana,

zen – dobry). Zakłada permanentne

ulepszanie funkcjonowania ﬁrmy,

mające na celu skrócenie czasu pro-

dukcji i redukcję kosztów, przy jed-

noczesnej poprawie jakości.

Oto najpopularniejsze pojęcia zwią-

zane z kaizen:

GEMBA – miejsce, w którym po-

wstaje wartość dodana dla klienta;

KAIKAKU – radykalne usprawnienie,

np. wdrożenie nowej technologii

informatycznej;

MUDA – marnotrawstwo;

POKA-YOKE – system zapobiegania

usterkom w trakcie produkcji;

SENSEI – mistrz, czyli osoba, która

ma dużą wiedzę i doświadczenie

w zakresie kaizen;

5 RAZY „DLACZEGO?” – gdy traﬁsz

na problem, pytaj tak długo, aż znaj-

dziesz jego przyczynę;

5S – zwiększający efektywność sys-

tem organizacji miejsca pracy.

Podobno jednak kaizen w niektórych

państwach przynosi słabe wyniki i le-

piej funkcjonuje w krajach znanych

z kolektywistycznej kultury pracy...

M.I. To bez znaczenia. To nie jest kwe-

stia indywidualizmu czy kolektywizmu,

ale – zwyczajnie – skuteczności. Każdy,

kto zobaczy, że to działa, od razu po-

lubi ten styl funkcjonowania biznesu.

Dotychczas mówił pan jednak tylko

o produkcji. Czy wspomniane wcze-

śniej usprawnienia przydadzą się

marketingowcom i handlowcom?

M.I. Sprzedaż i produkcja to dwie strony

tego samego medalu. Niby oczywiste,

ale w wielu ﬁrmachtedwadziałysąod

siebie znacznie oddalone, więc jeszcze

raz odwołam się do organizacji wprowa-

dzonej w Toyocie. Jeżeli zmieniono tam

system produkcji, to ma to także wpływ

na pracę działu sprzedaży. Czy pozy-

tywny? Tak, gdyż wystarczy spojrzeć na

inne spółki motoryzacyjne: często je-

W swoich artykułach podkreśla pan

konieczność stosowania rozróżnienia

między wiedzą a mądrością. Na czym

polega różnica?

M.I. Wiedzę można kupić, na przykład

nabywając książkę czy biorąc udział

w seminarium. Tymczasem mądrość to

coś, co zyskujemy w codziennej, biz-

nesowej praktyce. Ot, chociażby tak

istotny w kaizen porządek w miejscu

pracy. Dopiero gdy zaczynamy sprzątać,

widzimy, ile rzeczy w ﬁrmie wymaga

poprawek! Mimo że przeczytaliśmy tyle

dyny pomysł ich działów handlowych

na sprzedaż zalegających w magazynach

samochodów – to ogłosić obniżkę cen.

Dziś ta druga spółka także należy do

Japończyków, ale swoje korzenie wy-

wodzi z Niemiec. To dowód na to, że

i europejskie przedsiębiorstwa mogą

się przestawić na japońskie metody za-

rządzania. Zresztą – dzięki sukcesowi

Toyoty – wiele przedsiębiorstw poza

Japonią nie ma wyboru i musi funk-

cjonować według jej zasad, jeżeli za-

mierzają z nią kooperować. Tu warto

wrócić do pytania o trudności związane

z wdrażaniem kaizen. Nie jest łatwo

działać w tym systemie, będąc samotną

opracowań o 5S, nic praktycznego dla

naszej ﬁrmyztegoniewynikało.Oczy-

wiście, książki i szkolenia są ważne,

ale po nich menedżer musi pójść do-

kładnie tam, gdzie powstaje produkt.

Zarządzanie znad raportów i wykre-

sów to najkrótsza droga do problemów,

więc jeśli chcemy zarządzać biznesem

zgodnie z kaizen, musimy zejść do naj-

niższego poziomu: dopiero tam zoba-

czymy oraz usprawnimy wszystkie wą-

skie gardła naszego dotychczasowego

modelu biznesowego. ■

Jednoznacznym przykładem sukcesu

kaizen jest właściwie tylko Toyota,

ewentualnie kilka innych japońskich

ﬁrm. Może to jednak nie ma prawa

działać poza Japonią?

M.I. Nie zgadzam się. Jednym z przykła-

dów sukcesu tej metody poza Japonią

jest chociażby Siemens VDO czy Takata

[ﬁrmyzbranżymotoryzacyjnej–red.].

managermagazin 1/07

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: