AKADEMIA EKONOMICZNA IM. OSKARA LANGEGO WE WROCŁAWIU
Wydział Zarządzania i Informatyki
Diagnozowanie stanu kompetencji i ocena pracy przedstawicieli handlowych w FIRMIE X w Regionie Dolnośląskim.
ANDRZEJ ŁODEJ
Wałbrzych 2003
Spis treści :
2.1. Sposoby wykorzystania materiału wtórnego ............................... 4
2.2. Specyfikacja mankamentów......................................................... 6
1. Wstęp
Firma X to lider polskiego rynku zielarskiego. Ponad 50 lat istnienia firmy zaowocowało tym, iż markę Firmy X rozpoznaje i pozytywnie kojarzy aż 92 procent Polaków. Swoją silną pozycję zawdzięcza m.in. ciągłemu rozwojowi, modernizacji zakładów produkcyjnych, nieustannemu poszerzaniu asortymentu o nowe wyroby oraz zapewnieniu produktom najwyższej jakości zgodnej z zasadami Good Manufacturing Practice (Dobrej Praktyki Wytwarzania).
Oferta handlowa obejmuje zarówno produkty spożywcze, jak też farmaceutyczne: od herbat owocowo-ziołowych i syropów spożywczych przez zioła jednorodne, lecznicze mieszanki ziołowe, tabletki ziołowe, granulaty ziołowe i wzmacniające po krople i syropy farmaceutyczne. Asortyment jest wciąż poszerzany, udoskonalany oraz dostosowywany do oczekiwań rynkowych i preferencji konsumentów. Wszystkie produkty wytwarzane są z naturalnych składników pochodzenia roślinnego. Nie zawierają chemicznych konserwantów ani syntetycznych barwników. Walory smakowe i zdrowotne wyrobów sprawiają, że są obecne w prawie każdym domu. Ich naturalne pochodzenie, wysoka jakość i skuteczność są doceniane nie tylko przez konsumentów, lecz również przez lekarzy i farmaceutów.
Wykorzystując siłę marki, tworzymy firmę innowacyjną łącząc nowoczesność z tradycją. Dążymy do uzyskania statusu dobrego pracodawcy oraz partnera handlowego godnego zaufania.
Firma zatrudnia ponad 500 osób i cały czas się rozwija . Obecnie spółka rozbudowuje
i modernizuje część produkcyjną. Większość zysków jest inwestowana w produkcję
i logistykę. Rozwija także infrastrukturę centrów logistycznych. Przedsiębiorstwo ma własną sieć dealerską na terenie całego kraju .Tradycyjne kanały dystrybucji są wspierane przez możliwości, jakie daje rzeczywistość wirtualna. Firma kładzie duży nacisk na działalność marketingową i wykorzystanie nowoczesnych technik informatycznych. Nowatorskie rozwiązania wdrożone w Firmie X to m.in. wykorzystanie internetu, który jest w firmie jednym z narzędzi nie tylko informacyjnych, ale i handlowych.
W dniu 17 października br. miało miejsce uroczyste wręczenie Certyfikatu Jakości EN ISO 9001:2000 dla Firmy X. - lidera rynku zielarskiego w Polsce.
Dokument ten jest potwierdzeniem dbałości o konsumenta, wyrażonej w wytwarzaniu najwyższej jakości produktów, oraz nowoczesnego zarządzania organizacją.
Certyfikat został przyznany przez międzynarodową placówkę certyfikującą TÜV CERT. Dotyczy on zarządzania jakością w zakresie projektowania, wytwarzania i dystrybucji ziół jednorodnych, mieszanek i herbat ziołowych fix, kropli , syropów spożywczych i farmaceutycznych.
Firma X zawsze gromadzi i skutecznie zarządza wiedzą o konsumencie, aby jak najlepiej spełniać jego oczekiwania. Pilne śledzenie tendencji rynkowych, ciągłe poszerzanie oferty handlowej, inwestowanie w rozwój technologiczny, kontrola produktu na każdym etapie jego wytwarzania i dystrybucji oraz wysoce wykwalifikowany personel znalazły swój wyraz w przyznanym certyfikacie .
Kultura organizacyjna Firmy X oparta jest na uznaniu znaczenia pracy zespołowej, włączaniu pracowników w procesy zarządzania, delegowaniu uprawnień decyzyjnych, traktowaniu zarówno sukcesów jak i porażek jako elementów uczenia się organizacji. Pracownicy traktowani są jako najważniejsza wartość firmy, a długofalowe wyniki ekonomiczne są rezultatem rozwijania i właściwego wykorzystania potencjału kadrowego. Taką kulturę można nazwać kulturą zaangażowania i odpowiedzialności i tworzy ona najbardziej sprzyjające warunki do zaistnienia coachingu jako stałego elementu zarządzania.
2. Identyfikacja i analiza dziedziny przedmiotowej
2.1 Sposoby wykorzystania materiału wtórnego
Człowiekiem, który po raz pierwszy zastosował elementy coachingu w praktyce był Sokrates, słynny Ateńczyk, żyjący ponad 2500 lat temu. Uczył on starożytnych Greków, jak lepiej żyć.
Najpierw za pomocą pytań diagnozował potencjał umysłowy swoich uczniów i zmuszał ich do zastanowienia się nad sobą, a następnie pomagał im się rozwijać. Nie podsuwał im jednak gotowych rozwiązań, tylko naprowadzał na właściwą drogę. Dzięki temu wychował wielu wybitnych ludzi, wśród nich Platona.
To Sokratesowi zatem pośrednio zawdzięczamy Akademię Platońską, idealizm obiektywny, czy wreszcie teorię idei jako prototypów rzeczy.
Sokrates stosował dwa ważne elementy coachingu:
- diagnozę potencjału ucznia oraz
- naprowadzenie go na cel, co ważne - osiągnięty samodzielnie.
Żeby zrozumieć na czym coaching jako nowoczesna metoda zarządzania pracą zespołu polega, najlepiej jest zestawić ją z tradycyjnym sposobem kierowania. W tradycyjnym zarządzaniu pracą zespołu szef zwykle zleca swoim ludziom określone zadania, które mają umożliwić grupie osiągnięcie wyznaczonego celu, poucz ich co mają zrobić. Korzysta przy tym z posiadanych przez podwładnych kwalifikacji i umiejętności. Korygując zachowania pracownika przełożony sam obserwuje, identyfikuje, po czym rozwiązuje problem, by wreszcie wydać pracownikowi odpowiednie dyrektywy mające na celu zmianę jego zachowania.
Osoba prowadząca coaching natomiast widzi jako cel doskonalenie się samych pracowników, którzy wykonują coraz trudniejsze zadania i dzięki odczuwanemu wsparciu osiągają coraz lepsze wyniki. Korygując zachowania pracownika coach obserwuje pracownika, razem z nim zgadza się, że problem istnieje, obydwaj wspólnie go definiują, po czym także wspólnie poszukują rozwiązania tego problemu . Coaching to taka kontrolowana samodzielność. Coach wytycza zadanie ramowo, wskazuje cel, który pracownik powinien osiągnąć, po czym pozostawia pracownikowi samodzielność w jego realizacji. W razie jakichkolwiek kłopotów pracownik wie, że może liczyć na pomoc swojego opiekuna. Ten zaś nie ingerując w jego samodzielność, monitoruje jego postępy.
Uzgadniając konkretny cel z pracownikiem coach powinien zastanowić się czego tak naprawdę pracownik ma się nauczyć i jaki zakres obowiązków ma przejąć. Określając cel, jaki pracownik ma osiągnąć coach powinien w praktyce stosować zasadę WARTO, dążąc do tego, by cel, o którym mowa był:
W – wymierny
A – ambitny
R – realny
T – terminowy
O – opłacalny (jego realizacja przyniosła korzyści).
Wytyczając cel , coach nie powinien zapominać o potrzebach firmy. Warto zawsze zastanowić się czy pracownik wykorzysta nowo nabyte umiejętności w firmie czy przedsiębiorstwie, które go zatrudnia. Nie ma sensu stosować coachingu, jeżeli pracownik objęty coachingiem nadal będzie on wykonywał te same obowiązki co poprzednio. Przystępując do coachingu dobrze jest więc dokładnie zaplanować ścieżki kariery dla osób, które maja zostać objęte treningiem .
Jeśli więc firma chce dokonać czegoś wielkiego i w dodatku w dobrym towarzystwie – powinna zacząć rozwijać swoich pracowników stosując coaching. Nauka, jak powiedział Sydney Joseph Perelman jest tą rzeczą, którą większość dorosłych ludzi będzie stosować żeby sprostać życiu w XXI wieku.
2. 2 Specyfikacja mankamentów
Coaching można rozumieć jako:
- zestaw szczególnych technik i metod służących doskonaleniu podwładnego poprzez prowadzenie z nim usystematyzowanych rozmów. W tym przypadku zakładamy, że każdy menedżer i tak "jakoś" doskonali swoich ludzi, więc musimy mu dostarczyć techniki i narzędzia poprawiające jakość tego procesu. Warto podkreślić, ze przez doskonalenie rozumiemy tu docelową zmianę zachowań podwładnego; coaching w żadnym wypadku nie jest psychoterapią i niekoniecznie wiąże się z “przyjaźnią na wieki".
- filozofię zarządzania lub styl zarządzania, które powinny się przejawiać w każdej funkcji pracy menedżera. Jest to pojęcie szersze, w tym przypadku wykraczające znacznie poza doskonalenie podwładnych. Zakładamy wówczas, że charakterystyczne dla coachingu sprzężenie zwrotne, kontrolowana demokracja i systematyczność powinny się przejawiać na co dzień we wszystkich funkcjach zarządzania: w motywowaniu, kontroli, szkoleniu, planowaniu i organizowaniu pracy .Niezależnie od podejścia, do prowadzenia coachingu potrzebne są szczególne umiejętności. Dlatego coaching niemal zawsze wspierany jest szkoleniami dla menedżerów. W tym zakresie można zaobserwować dwie tendencje. Z jednej strony, menedżerowie niekiedy uczestniczą w kursach, gdzie pod hasłem "coachingu" sprzedaje im się podstawowe umiejętności z zakresu oceny, doskonalenia podwładnych i motywowania. Faktem jest, że wyżej wspomniane trzy funkcje zarządzania są ściśle powiązane z coachingiem. Tego typu rozwiązanie ma szczególne zastosowanie w wielu firmach działających na naszym rynku, gdzie wysokie mniemanie o własnych umiejętnościach panujące wśród menedżerów często uniemożliwia wysłanie ich na poczciwe "szkolenia z zarządzania", a coaching... cóż, słowo "coaching" brzmi znacznie atrakcyjniej. Druga tendencja sprowadza się do przekazywania podstawowych technik coachingu (jako doskonalenia podwładnych) przy założeniu, że kierownicy już potrafią na bieżąco oceniać, motywować i planować pracę swoim podwładnym.
W praktyce coaching często przybiera nieco zwyrodniałą formę, której menedżerowie na jednym ze szkoleń nadali żartobliwą nazwę "kałczink". Owo rozróżnienie pozwala zrozumieć, czym jest rzetelny coaching w organizacji i jakie błędy zazwyczaj są popełniane przy jego wdrażaniu
Tabela 1
Różnice między kałczinkiem a coachingiem
3. Metody i cele strategii rozwoju kadry
Presja dzisiejszych warunków rynkowych wymaga od Firmy X poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Przewagę tę trudno jest obecnie utrzymać jedynie w oparciu o rozwiązania techniczne czy organizacyjne, które są zwykle łatwe do skopiowania. Koniecznością staje się więc ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa w celu dostarczenia klientom większej wartości dodanej w postaci wyższej jakości, atrakcyjniejszej ceny, korzystniejszych warunków współpracy. Jednym z kluczowych czynników sukcesu jest więc pełne wykorzystanie potencjału kwalifikacji, kreatywności i zaangażowania pracowników wszystkich szczebli. Strategią realizacji tego wymogu może być wprowadzenie w firmie filozofii zarządzania przez coaching. Coaching w wymiarze organizacji jest formułą zarządzania zasobami ludzkimi, która pozwala w pełni wykorzystać zdolność i potrzebę uczenia się pracowników w celu znaczącego podniesienia efektywności działania. Rezultatem wdrożenia filozofii coachingu w firmie jest podniesienie wydajności i jakości pracy, większa elastyczność i szybkość reagowania na zmiany rynkowe, pełniejsze wykorzystanie doświadczenia i kreatywności pracowników, wzrost zaangażowania i poczucia odpowiedzialności, poprawa komunikacji i relacji w zespole, zmniejszenie rotacji pracowników, możliwość koncentracji na priorytetach dzięki delegowaniu zadań, wzmocnienie podstawowych zasad, wartości i celów firmy.
Kultura organizacyjna tych firm oparta jest na uznaniu znaczenia pracy zespołowej, włączaniu pracowników w procesy zarządzania, delegowaniu uprawnień decyzyjnych, traktowaniu zarówno sukcesów jak i porażek jako elementów uczenia się organizacji.
Elementy coachingu
a) coach - trener, zwany czasem opiekunem, prowadzącym, lub szkolącym, czyli osoba
prowadząca szkolenie, ale również odpowiedzialna za jego przygotowania,
zaplanowanie, wstępną ocenę i weryfikację.
b) szkolony - zawodnik, zwany inaczej podopiecznym, trenowanym, czyli osoba która uczy
się nowych umiejętności lub podnosi swoje kwalifikacje.
c) model docelowy - inaczej określany jako stan pożądany lub wynik szkolenia, czyli
określony poziom umiejętności, który obie strony pragną aby szkolony
osiągnął w procesie szkolenia.
d) proces oddziaływania - zwany inaczej metodami pracy ( treningu ) lub sposobem działania,
albo metodami dydaktycznymi, czyli metody pracy i postępowania w
procesie szkolenia. Do podstawowych metod pracy w tym wypadku
należą: obserwacja, wnioskowanie, objaśnianie, demonstracja,
Podstawowe typy coachingu
Można wyróżnić kilka typów coachingu, różniących się przede wszystkim celem, poziomem umiejętności szkolonego oraz aktualnymi potrzebami organizacji, jak również przebiegiem różnorodnych sesji coachingowych.
Oto cztery podstawowe typy ( sposoby ) coachingu.
a) coaching tradycyjny, zwany czasem klasycznym - polegający na kształtowaniu
umiejętności. Podstawowym założeniem jest to, iż szkolony nic lub
prawie nic nie umie i należy go zapoznać z określonymi
czynnościami, nauczyć pewnych umiejętności i przygotować do
wykonywania danej pracy. Działamy pod hasłem „pokażę ci jak to
należy robić”.
b) coaching zaawansowany, czasem określany jako typowy - polegający na doskonaleniu
umiejętności. Podstawowym założeniem jest to, iż szkolony coś
umie oraz posiada pewne umiejętności i doświadczenie, jednak nie na
wysokim poziomie. Należy więc pomóc szkolonemu podnieść
poziom umiejętności oraz sprawności wykonywania określonych
czynności, a tym samym poprawić sprawność jego pracy. Działamy
tu pod hasłem „zobaczymy jak to można robić lepiej”. W naszym
przypadku z tym typem coachingu mamy doczynienia.
c) coaching egzaminacyjny, zwany czasem weryfikacyjnym - polega na sprawdzeniu,
weryfikacji umiejętności. Podstawowym założeniem jest to, iż
podopieczny posiada już pewien poziom umiejętności i doświadczenia
zawodowego, jednak coach nie bardzo wie jaki oraz w jakim
zakresie jest on zgodny z potrzebami i oczekiwaniami danej instytucji
czy też organizacji. Tym samym istnieje konieczność sprawdzenia
tego poziomu umiejętności oraz ewentualnego prawidłowego
ukierunkowania, jak również w pewnej perspektywie dalszego ich
doskonalenia. Działamy tu pod hasłem „pokaż jak to robisz” w
domyśle „ pokaż co potrafisz „
d) coaching mistrzowski, zwany inaczej nieingerującym - polega na dalszym doskonaleniu
umiejętności w celu osiągnięcia poziomu ”mistrzowskiego”.
Podstawowym założeniem jest to, iż szkolony posiada już znaczny
poziom umiejętności, sprawnie wykonuje swoją pracę, tym niemniej
zawsze istnieje pewien poziom rezerwy i możliwość zwiększenia
umiejętności i podniesienia sprawności wykonywanej pracy. Istotne
jest również założenie, iż sam szkolony nie zawsze jest w stanie sam
podnieść swoje umiejętności i konieczna jest pomoc z zewnątrz
polegająca na obserwacji niejako „z boku”. Coach występuje tu
bardziej jako doradca i rodzaj opiekuna, niż w typowej roli
szkolącego. Działamy tu pod hasłem „ zobaczymy jak to robisz, może
można to robić inaczej” ( lepiej )
4. Udokumentowanie pomysłu
Zarząd firmy jest świadomy, że najważniejszą wartością są zatrudnieni pracownicy, ich wiedza i doświadczenie. To te wartości stanowią o sile firmy. Jest to zasób strategiczny, który stanowi o sile organizacji, szczególnie gdy kompetencje zatrudnionych pracowników są unikalne i trudno ich zastąpić.
W celu zwiększenia i skutecznego wykorzystania potencjału produkcyjnego firmy zarząd podjął decyzję o wzmocnieniu struktur sprzedaży spółki. W tym celu zatrudniono przedstawicieli handlowych.
Określone zostały w „Karcie kompetencji dla PH” minimalne wymagania oraz kompetencje jakie powinien spełniać kandydat ubiegający się o pracę na tym stanowisku
( załącznik nr 1).
Do głównych zadań przedstawicieli handlowych należy:
1. realizacja założonych celów sprzedażowych,
2. pozyskiwanie nowych klientów i utrzymywanie dobrych relacji z dotychczasowymi,
3. promowanie nowych produktów,
4. wspieranie akcji promocyjnych,
5. monitorowanie konkurencji ( załącznik nr 5),
6. kontrola należności.
Region dolnośląski jest podzielony na 4 części wg starego podziału administracyjnego. Zatrudnionych jest 4 przedstawicieli handlowych podlegających bezpośrednio Regionalnemu Kierownikowi Sprzedaży. To on bezpośrednio kieruje ich pracą, wyznacza im cele i zadania oraz ocenia ich pracę.
Kategorie oceny poziomu kompetencji :
2. kompetencje specjalistyczne - wszystkie umiejętności i wiedza potrzebna pracownikom na poszczególnych stanowiskach (w wypadku przedstawiciela handlowego: doskonała znajomość produktu i rynku, techniki sprzedaży, raportowanie i analiza sprzedaży, itd.)
3. kompetencje społeczne - tzw. umiejętności miękkie związane ze sposobem nawiązywania relacji wobec klientów (współpraca, komunikatywność, radzenie sobie z emocjami, umiejętności retoryczne, itd.).
Aby mieć pełną wiedzę na temat zatrudnionych przedstawicieli handlowych dokonywana jest minimum raz na kwartał ocena ich pracy. Zadaniem RKS nie jest tylko nadzorowanie pracy PH, monitorowanie wyników sprzedażowych jakie osiągają, ale powinni oni być także mentorami, coachami dla swoich „podopiecznych”. Odbywa się to poprzez trening w terenie bezpośrednio u obsługiwanych klientów. RKS pełni rolę trenera.
Metoda ta właśnie określana jest często jako coaching.
Coaching jest rodzajem szkolenia pracowników prowadzonego w nietypowym układzie osobowym. Istotnym wyróżnikiem jest to, iż zazwyczaj jeden szkolący przypada na jednego szkolonego. Druga cecha coachingu to nastawienie całości procesu głównie na wykształcenie lub doskonalenie umiejętności potrzebnych w procesie pracy na określonym stanowisku.
Z tej to właśnie sytuacji wynika układ jeden na jeden. Tym samym w całości szkolenia organizator i prowadzący biorą pod uwagę określone specyficzne warunki pracy lub funkcjonowania danej instytucji bądź firmy, dotyczy to oczywiście organizatora i prowadzącego szkolenie. Z reguły tego typu szkolenia prowadzi się na rzeczywistym lub symulowanym stanowisku pracy. W tym konkretnym przypadku trening odbywa się w terenie.
...
gosicka