K Szkliniarz - Komunikacja w negocjacjach.pdf
(
59 KB
)
Pobierz
28244258 UNPDF
KrzysztofSzkliniarz
Referat-WiedzaoKomunikowaniu
Komunikacja w negocjacjach
Wszyscykomunikujemysięna
różnesposoby.Skuteczneporozumie-
waniesiętoumiejętność,którąkażdyz
naspowinienpoznaćiopanować.Ko-
munikacjatoproces,wktórymludzie
dążądodzieleniasięznaczeniamiza
pośrednictwem przekazywanych ko-
munikatów.Komunikacjatotworzenie
mniejlubbardziejtrwałychmiędzyludz-
kichwięzizapomocąjęzyka(werbalna)
orazinnychzachowańsymbolicznych
(niewerbalna). Komunikacja jest zło-
żonymprocesem,któryodznaczasię
występowaniempewnychwspólnych
cech,należądonich:
-odnoszeniesiędoconajmniejdwóch
jednostek,
-zachodzenieprocesuwśrodowisku
społecznym,
-posługiwaniesięsymbolamiiznakami,
-nieodwracalnośćprocesukomunikacji
(niemożnagopowtórzyć,cofnąćlub
zmienić).
Rodzajekomunikacji:
-bezpośredniaiosobista,
-bezpośredniainieosobista,
-pośrednia,
-dwustopniowa,
-jednokierunkowaidwukier.,
-dwustopniowa,
-pionowaipozioma.
Szczególnymrodzajemkomuni-
kacjisąnegocjacje,zwaneteżkomunika-
cjąperswazyjną.
Negocjacje stanowią proces dwustron-
nego, czasem wielostronnego komuni-
kowaniasięstron,którychinteresysą
przynajmniejczęścioworozbieżne,wcelu
osiągnięciaporozumienia.Negocjacjeto
sekwencjewzajemnychposunięć,poprzez
którestronydążądoosiągnięciamożliwie
korzystnegorozwiązaniaprzyistnieniu
częściowegokonfliktuinteresów.
Watrozauważyć,chociażjest
towydawałobysięrzeczoczywista,że
negocjacjebezkomunikacjinieistnieją.
Zasadydobrejkomunikacjiwnegocja-
cjachto:
-należyznaćcelizałożeniawstępne
negocjacji,
-wtrakcienegocjacjinależyokazywać
partnerowiszacunek,
-wtrakcierozmowynależyunikaćdo-
radzania,
-dobrejkomunikacjiniesprzyjazbyt
wczesneocenianie,
-komunikacjaniewerbalna,
-spojrzenienaproblemoczamistrony
przeciwnej,
-przyciąganieuwagioponenta.
Komunikującsięwniewłaściwyinie-
profesjonalny sposób, tracimy czas i
energię,anagrunciezawodowymobni-
żamymotywacjęwspółpracownikówi
wywołujemyniezadowolenieklientów.
W negocjacjach elementami,
naktórenależyzwracaćuwagęsą:
wyżce,mazałożonycelidążydojego
zrealizowania.Strategiakoncentracjina
całejsprawie,niezaśnaposzczegól-
nychpropozycjach,pomagaukierunko-
waćrozmowę.Zarównopracodawcajak
ipracownikmusząmyślećperspekty-
wicznie.Celemnegocjacjijestustalenie
wartościpodwyżki,którazjednejstro-
nysatysfakcjonującpracownika,zdru-
giejstronynieuszczuplawznaczącym
stopniubudżetufirmy.Aniszef,anipra-
cownikniemogąwięcprzywiązywać
siębezwarunkowodoprzedstawianych
przezsiebieofert.Mającnauwadzecel
negocjacji,trzebaelastyczniemodyfiko-
waćswojepropozycje.Związanejestto
zkolejnązasadąnegocjacji-zposzuki-
waniemalternatywnychrozwiązań.
czeniedlapracownikaczyjegorodzi-
ny.Trzebapamiętać,żenawetdrobne
ustępstwajednejzestronsatysfakcjo-
nujądrugąstronę.Wartowięcprzed
rozmową przygotować alternatywne
oferty.Musząbyćonetakdobrane,by
zapewniałykorzyścikażdejstronie.Ich
ilośćiróżnorodnośćmogązaprocento-
waćobustronnąsatysfakcjąizadowole-
niemznegocjacji.
Koncentracja na problemie, nie na part-
nerze:
Strategiakoncentrowaniasięna
problemiewnegocjowaniumanacelu
przedewszystkimzobiektywizowanie
całejsytuacji.Skupieniesięnawyso-
kościwynagrodzeniawnegocjowaniu
podwyżkipozwalanazminimalizowanie
wpływutakszkodliwychczynnikówjak
uprzedzeniaczyantypatie.Negatywne
nastawienieprzełożonegodopracowni-
kamożeposkutkowaćtym,żerozmowa
zostaniesprowadzonadopoziomuwza-
jemnychwyrzutów,osobistychprzyty-
kówczywręczkłótni.Jeślipracodawca
zamiastskupićsięobiekcienegocjacji-
podwyżce,podważakompetencjepra-
cownika,dojśćmożedopogłębieniasię
osobistejniechęcipartnerów.Wefekcie
stronynieosiągnąporozumienia.Rów-
nieżpracownik,którynieprzepadaza
swoimszefem,powiniennaczasroz-
mowyopodwyżceskupićsięnaswo-
imwynagrodzeniu.Zarzucanieszefowi
niesprawiedliwegotraktowaniapracow-
nikówjestrównoznacznezkrytykowa-
niemjegokoncepcjizarządzaniafirmą.
Nawet jeśli rzeczywiście pracodawca
niejestsprawiedliwy,podwładnynie
możewrozmowieporuszaćtejkwestii.
Powiniennatomiastskupićsięnaswojej
podwyżce.Wysokośćwynagrodzenia
powinnawięcbyćtym,naczymkon-
centrująsięobiestronywrozmowie.
Odwoływanie się do obiektywnych kry-
teriów:
Ostatnią,choćniemniejważną
zasadąnegocjowaniajestodwoływanie
siędoobiektywnychkryteriów.Przy-
kładowo:informatyk,którydowiaduje
się,żejegokoledzypofachuzarabiają
więcejniżon,powinienprzedrozmową
opodwyżceodpowiedniosięprzygoto-
wać.Możesprawdzićwraporciepłaco-
wym,jakiejestśredniewynagrodzenie
informatykówzjegostażemidoświad-
czeniem.Powinienwziąćpoduwagę
profiliwielkośćfirmy,wktórejpracu-
je.Odwołaniesiędoźródłainformacji
potwierdzaichwiarygodność.Dlatego
teżwtrakcierozmowywartopamię-
taćopodaniumiejscaiczasupublikacji
raportupłacowego.Pracodawcaodma-
wiającyprzyznaniapodwyżki,również
powinienposługiwaćsięobiektywnie
sprawdzalnymiargumentami.Zamiast
ogólnie tłumaczyć się trudną sytua-
cjąfinansowąfirmy,lepiejpowołaćsię
naobiektywnewskaźniki,np.wyso-
kośćobrotów,czyspadekprzychodów
przedsiębiorstwa.
Proponowanie alternatywnych rozwią-
zań
:Poszukiwanienowychmożliwości
sprzyjaporozumieniustron.Stronyne-
gocjującemogądołączyćdorepertuaru
swoichofertcałkiemnowe,dotądnie
branepoduwagęrozwiązania.Moż-
nanaprzykładzaproponowaćdrugiej
stronietzw.transakcjęwiązaną.Jeśli
pracodawcywydajesię,żeoczekiwa-
niapracownikacodowynagrodzeniasą
zbytwygórowane,możezaproponować
powiązanie wysokości wynagrodze-
niapracownikazjegowynikamipracy.
Powinienwtedywyznaczyćprógobro-
tów,któremusiosiągnąćpracownikw
kolejnymmiesiącu,bydostaćpodwyż-
kę.Innymprzykłademzaproponowania
alternatywnegorozwiązania,jestbez-
gotówkowe podwyższenie wynagro-
dzenia.Pracodawcamożezaoferować
jakieśbonusynp.dodatkoweubezpie-
Wceludobregoprzygotowania
negocjacjiniezbędnejestprzygotowa-
niemodelusytuacjinegocjacyjnej,który
powinienconajmniejuwzględniaćdwa
aspektyzasadnicze:
-Modelemotywacjiobu(lubwszyst-
kichzwielu)stronnegocjacji,czylioce-
natego,cosamichcielibyśmyosiągnąć,
oraztego,cochcąosiagnąćinnestrony
wnegocjacjach;
-ModeleBATNA(BestAlternativeTo
NegotiatedAgreement),którypowin-
niśmyzdefiniowaćdlaobuczywszyst-
kichstronnegocjacji.
Skupianie się na celu negocjacji, nie na
poszczególnych stanowiskach:
Pracow-
nikprzystępującdorozmowyopod-
Sprawąkluczowąwkomunika-
cjinegocjacyjnej,jestwybranieodpo-
wiedniejstrategii.
przezdrugąstr
.nalegajnazawarcieugody
.starajsięunikać„koncertużyczeń”
.poddawajsiępresji.
.nieufajinnym
.okopujsięnaswoimstanowisku
.stosujgroźby
8.maskuj,ukrywajdolnągranicęak-
ceptacji
9.żądajjednostr.ustępstwjakowarun-
kuprowadzeniarozmowy
0.forsujjednorozw.korzystnedlacie-
bie
.naciskajnaprzyjęcietwardegosta-
nowiska
.starajsięzwyciężyćw„koncercie
życzeń”
.wymuszajpresję.
kilkanajlepszych,iudoskonalićje.Pole-
gatonazaplanowaniuprzekształcenia
tychmożliwościwpraktycznedziała-
nia.Iwreszcienakońcu,trzebawybrać
jednąznich,tąktórawydajesiębyćna-
jatrakcyjniejsza.Spróbujmyzobaczyćna
skrajnymprzykładzieczymjestBATNA
idlaczegowartopoświęcićczasnajej
opracowanie.
Strategia miękka w negocjacjach.
Zwanatakżekooperacyjną.Podstawo-
wymzłożeniemtegostylujestto,że
oponentniejestwrogiem,leczprzy-
jacielem,aprzyjęterozwiązaniamogą
wiązaćsięzkorzyściamiobustron.
Strony dążą do utrzymania przyja-
znejatmosferynawetzacenędobrych
ustępstw,istotnejesttutajokazywanie
wzajemnegozaufaniaibrakulekcewa-
żenia.Stronyzajmująwzględemsiebie
równorzędne pozycje. Prowadzenie
negocjacjiwtakimstyluzakładadużą
szczerość w przedstawieniu swoich
potrzebipozycji.Słabościiproblemy
osobistemogąbyćotwarcieporuszane,
apodawaneinformacjesąprawdziwe.
Negocjacjeprowadzonewstylumiękkim
częstoskładająsięzkolejnychustępstw
obustron.Stronystarająsięzrozumieć
potrzebyoponenta,ajeżeliuznajątoza
konieczne,chętnieangażująekspertów,
którzypomogąpodjąćdecyzje.
Charakterystykastrategiimiękkiej
.uczestnicysąprzyjaciółmi
.celemjestugoda
.ustępujdlapodtrzymaniakontaktu
.traktujproblemiludzidelikatnie
.ufajinnym
.łatwozmieniajstanowisko
.składajoferty
8.ujawnijdolnągranicętego,como-
żeszzaaprobować
9.przyjmujjednostronnestratydlado-
braporozumienia
0.szukajjednegorozw.aprobowanego
Strategia twarda w negocjacjach.
Prowadzenienegocjacjiwtwardymstylu
pozwalawymusićnastronieprzeciwnej
przyjęciekorzystnychdlanegocjatora
rozwiązań.Styltenjestwskazanywtych
sytuacjach,gdyposiadaonrzeczywistą
przewagęnadoponentem.Rywalizacyj-
nystylnegocjowaniasilnienegatywnie
wpływanaemocjedrugiejstrony,po-
wodujepowstaniepoczuciaprzegranej
lubnawetwykorzystania.Niesprzyja
to budowaniu długotrwałych relacji
międzynegocjatorami.Takistylmożna
przyjąć,jeżelirozmowymającharakter
jednorazowybądźdługotrwałabędzie
przewagastronyprowadzącej.Elemen-
tamicharakterystycznymidlategostylu
są:dominacja, zastraszanie, wykorzy-
stanieasymetrycznejrelacjizachodzą-
cej między negocjatorami. Ponieważ
celemrozmowyjestzmuszeniestrony
przeciwnejdouległościicałkowitego
przyjęciastawianychpropozycji,„twar-
dynegocjator”możestosowaćróżne
sposobymanipulacjizapomocąmiej-
scaprowadzeniarozmówlubwczasie
negocjacji.Niekiedytowarzyszątemu
zachowanie nieetyczne, tj.podstępy,
nieuczciwechwyty,agresja.
Charakterystykastrategiitrawdej
.uczestnicysąprzeciwnikami
.celemjestzwycięstwo
.żądajustępstwjakowarunkupod-
trzymaniakontaktu
.bądźtwardywobecludziiproblemu
Negocjującywynagrodzeniepracownik,
którydostałofertępracyzkonkuren-
cyjnejfirmy,mabardzosilnąBATNA.
Udajesięonnarozmowęopodwyżce,
zdającsobiesprawęztego,iżmożene-
gocjowaćbardziejkorzystnewarunki.
Gdybybowiemporozumieniezpraco-
dawcąokazałosięniemożliwe,może
złożyćwymówienieiodejśćzpracy.
Opisanasytuacjatoprzykładbardzo
silnejBATNA.Wrzeczywistościatrak-
cyjnealternatywyniezawszesątak
oczywisteidostępne.Naogółtrzebaje
wypracować.
BATNA
BATNAoznaczanajlepszązalternatyw
negocjowanegoporozumienia(BestAl-
ternativeToaNegotiatedAgreement).
Innymisłowy,jesttonajbardziejpożą-
danemożliwenastępstwowydarzeń,w
przypadkunieosiągnięciaporozumienia
wnegocjacjach.
Technikatastosowanajestwdwóch
celach.Popierwszepozwalaonastro-
nie uniknąć wynegocjowania warun-
ków,któresądlaniejniekorzystne.Po
drugie sprzyja wykorzystaniu posia-
danychprzezjednostkęzasobówtak,
abyzawarteporozumieniemaksymalnie
zaspokajałojejinteresy.Abyjąopraco-
wać,przedpodjęciemnegocjacjinależy
wykonaćtrzydziałania.Popierwsze,
trzebaokreślićwszystkiemożliwości,
którewystąpią,jeślinegocjacjezakoń-
czą się niepowodzeniem. Po drugie,
trzebaspośródtychmożliwościwybrać
Zaprzykładniechposłużypracodawca,
któryzdajesobiesprawęztego,iżmoże
stracićdobregopracownika.Nieznając
jegoroszczeńfinansowych,zastanawia
sięcozrobi,jeślizaproponowanaprzez
niego podwyżka, przekraczać będzie
granicerozsądku.Pracodawcawie,o
asiewrękawiepracownikajakimjest
ofertakonkurencyjnejfirmy.Zdajesobie
sprawęzkosztów,jakiemusiałbypo-
nieść,gdybyfaktyczniemusiałposzu-
kaćkogośnajegomiejsce.Poobliczeniu
kosztówrekrutacjiiszkoleńnowego
pracownika,ryzykazwiązanegozza-
trudnieniem nowej osoby, pracodaw-
castwierdza,żefirmyniestaćnataki
wydatek.ObmyślawięcswojąBATNA.
Dochodzidowniosku,żedobrymroz-
wiązaniembyłobyawansowanienato
miejscekogośjużzatrudnionegowfir-
mie.Zredukowałobytokosztyrekrutacji
orazryzykozwiązanezzatrudnieniem
nowej,niesprawdzonejosoby.
Wopisanejsytuacjiobiestronywyda-
jąsięmiećsilneBATNA.Tojednakczy
stronydojdądoporozumienia,zależy
odkilkuinnychczynników.Ujawnienie
mocnychalternatywdrugiejstronie,z
reguływzmacniapozycjęnegocjatora.
Abywięcpracowniknieczułsięzbyt
pewnie,pracodawcapowinienwtrakcie
rozmowywspomniećoswojejBATNA.
Mogłobysiętoprzyczynićnaprzykład
dotego,żezpobudekczystoambicjo-
nalnych,pracownikobniżyswojerosz-
czenia.
8
9
Plik z chomika:
koszmarr1
Inne pliki z tego folderu:
Kozielecki Józef - Koncepcje psychologiczne człowieka [skrypt].doc zzzfff.rar
(29 KB)
Kozielecki Józef - Koncepcje psychologiczne człowieka.doc zzzfff.rar
(62 KB)
geneza i rodzaje lęków dziecięcych.pdf
(49 KB)
Kaufman - Przebudzenie naszego syna 2.pdf
(1982 KB)
Kaufman - Przebudzenie naszego syna 1.pdf
(4923 KB)
Inne foldery tego chomika:
❏SPLIFF - GAZETA KONOPNA
bibloteka(tematycznie)
Dokumenty
farmacja książki
Galeria
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin