Zarządzanie zasobami ludzkimi
· Spis treści
· WSTĘP – POJĘCIA PODSTAWOWE...................................................................
· Wprowadzenie.
· Proces planowania zatrudniania
· Selekcja i rekrutacja pracowników
· KOMPUTEROWE ASSESSMENT CENTER
· TESTY: Czy można im ufać?
· Na jakiego konia stawiać
· Profile osobowości
· Oceń się sam
· OCENA EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW
· Jak nie bać się ocen
· Bez uprzedzeń
· Bibliografia
POJĘCIA
Zarządzanie – działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów podległej organizacji oraz dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych celów. Prawo zarządzającego do dysponowania zasobami wynika z tytułu własności środków produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu na sposób podejmowania decyzji zarządzanie może występować jako zarządzanie jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo,, ale podejmowana jednoosobowo); zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez głosowanie). Zarządzanie składa się z czterech funkcji:
1. planowania (ustalania celów);
2. organizowania (ustalania sposobów osiągania celów);
3. pobudzania i doskonalenia kadr;
4. kontrolowania;
5. Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania dużymi organizacjami powoduje konieczność tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na tworzeniu stanowisk kierowniczych niższych szczebli i przekazywaniu im części uprawnień.[1]
· Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi?
Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.
ZZL można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne” (Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami. Problemami tymi zajmują się wszyscy menadżerowie liniowi i liderzy zespołów, ale specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi mają tu do spełnienia istotną rolę.[2]
· Cele
Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w nie ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco:
zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;
pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;
podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesy (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;
zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;
zapewnienie wszystkim równych szans;
przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.[3]
· System motywacyjny w przedsiębiorstwie
Potrzeby ludzkie, ich struktura i znaczenie
Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy od motywacji zdziałania. W teorii zarządzania zasobami ludzkimi funkcjonuje teza, że przydatność zawodowa pracownika mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji .[4]
Proces motywowania zaczyna się zawsze od potrzeby, albo odczucia pewnego braku, niedostatku i poszukiwania sposobów ich zaspokojenia.
W teorii motywacji potrzeby ludzkie są klasyfikowane w różny sposób i przez wielu autorów (A. Maslow, R.A. Webber, D. McCIelland, C.P. Alderfer i inni). Najbardziej rozpowszechnioną w literaturze przedmiotu systematyką potrzeb ludzkich jest hierarchia potrzeb A. Maslowa. Wyróżnia on pięć szczebli potrzeb, stanowiących podstawę ludzkiego działania. Na najniższym poziomie grupuje potrzeby fizjologiczne (pożywienie, mieszkanie, prokreację itp.), po zaspokojeniu, których pojawiają się potrzeby drugiego szczebla, tj. potrzeby bezpieczeństwa (nietykalność, stabilizacja, pewność).
Następne szczeble to: potrzeby przynależności (akceptacja, przyjaźń, miłość), potrzeba uznania (godność, szacunek, sukces) i potrzeby samorealizacji (kreatywność, twórczość, osiągnięcia).
Konieczność zaspokajania potrzeb fizjologicznych zmusza człowieka do pracy. Pracownik normalnie może osiągnąć przeciętne wyniki, ale w sytuacjach ekstremalnych (np. groźba bezrobocia) jest w stanie wyzwolić z siebie całą posiadaną aktywność.
Na poziomie potrzeb bezpieczeństwa pracownik oczekuje pewnej i stabilnej pracy będzie, więc negatywnie oceniał jakiekolwiek zmiany związane np. z wprowadzeniem nowych metod pracy, uzupełnianiem kwalifikacji, co może stanowić barierę rozwoju firmy.
Na szczeblu przynależności liczy się przede wszystkim współpraca i stosunki z grupą pracowniczą. W związku z tym to, co postanowi grupą wytyczną dla pracownika, bez względu na atrakcyjność propozycji przełożonego
Sposób i forma wydawania poleceń służbowych to jeden z elementów' wypełniających treścią potrzebę uznania. Pracownik będzie więc czuły na każde słowo, ton w ocenie wykonywanej pracy, oczekując sprawiedliwości i nagrody której otrzymanie zadecyduje o jego dalszej aktywności.
W odniesieniu do potrzeby samorealizacji ważna jest praca, w której pracownik może się wykazać zdolnościami, umiejętnościami, kwalifikacja W każdym człowieku drzemią motywy twórczej pracy i odpowiedzialności za nią, dlatego skłonny jest przyjmować zadania trudne, złożone, w których się urzeczywistnia[5].
Powyższe potrzeby A. Maslow dzieli na dwie grupy: niższego rzędu (fizjologiczne i bezpieczeństwa) i wyższego rzędu (pozostałe). Potrzeby człowieka oczywiście zmienne w czasie, w miarę rozwoju osobowości mniejszą wagę przywiązuje się do potrzeb niższego rzędu, znaczenia nabierają natomiast potrzeby uznania, samorealizacji, jako potrzeby wyższego rzędu. Schemat dynamiki potrzeb przedstawia rysunek 1.
Na gruncie krytyki teorii A. Maslowa wyrosła jedna ze współczesnych teorii motywacji zwana teorią ERG C.P. Alderfera. Teoria ta rozbiła hierarchię trzeb A. Maslowa na trzy szczeble: potrzeby egzystencji (E - existence), rym odpowiadają potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, potrzeby kontaktów społecznych (R - reletendes), czyli potrzeby przynależności i uznania, potrzeby wzrostu (G—growth) obejmujące potrzebę uznania i samorealizacji[6].
Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb, np. ludzie mogą być jednocześnie motywowani chęcią zdobycia pieniędzy (egzystencji), przyjaźni i możliwości poprawienia kwalifikacji (wzrostu). Po drugie teoria ta obejmuje element frustracji i regresji, której nie ma u A. Maslowa. Maslow zakładał, że jednostka będzie pozostawać na danym poziomie hierarchii potrzeb tak długo, aż nie zostaną zaspokojone. W teorii ERG stwierdza się natomiast, że jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka odczuje frustrację i zejdzie na niższy poziom po to, by szukać ponownie sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Taka interpretacja potrzeb wskazuje na ich zróżnicowane natężenie, które nie zawsze podlega prostej hierarchizacji, bowiem ich wystąpienie i realizacja może mieć charakter dowolny, w zależności od zaistniałej sytuacji.
Rozwój osobowości człowieka
Rysunek 1. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości Źródło: D.R. Hampton: Management, New York 1986, s. 413.
Menedżer powinien, zatem wiedzieć, że w zmieniających się warunkach pracy pracownik będzie chciał realizować te potrzeby, które uzna za najważniejsze. Problem polega na tym, by te najważniejsze potrzeby pracownika były zgodne z interesami firmy[7]. Kierunkową zgodność tych dwóch elementów zapewnia racjonalny system motywowania, którego tworzenie jest jednym z podstawowych zadań menedżerów firmy. System taki powinien charakteryzować się m.in. następującymi atrybutami[8]:
powinien być celowo ukierunkowany, tzn. uwzględniający konkretną sytuację i potrzeby firmy,
być wewnętrznie spójny, tzn., że jego poszczególne elementy nie mogą działać sprzecznie, wystąpi, bowiem wtedy zjawisko wzajemnego znoszenia się bodźców i osłabienia ich siły oddziaływania,
winien być prosty, tj. zrozumiały dla wszystkich i łatwy do sprawdzenia,
musi być sprawiedliwy i ścisły, tzn. uwzględniający związek w czasie między realizacją celu a należną gratyfikacją,
powinien być elastyczny i aktywny, tzn. łatwo dostosowywalny do zmieniających się warunków działalności firmy, jej komórek i osób, uwzględniający różnorodność i zmienność systemów płac i innych wynagrodzeń w zależności od warunków.
· Rodzaje bodźców
Bodźce to instrumenty (narzędzia, środki) wykorzystujące motywy działalności ludzi, pobudzające ich do wykonania określonych zadań oraz wzmacniające motywację dobrej pracy.
Bodźce w ogóle dzieli się na bodźce materialne (ekonomiczne) i bodźce niematerialne (pozaekonomiczne).
„Przez bodźce ekonomiczne rozumie się wszelkiego rodzaju środki materialnej zachęty, które stwarzają w ludziach gotowość do największego wysiłku w celu zaspokojenia odczuwanych potrzeb - zarówno ekonomicznych jak i innych, których zaspokojenie wymaga jednak środków materialnych"[9].
Do bodźców pozaekonomicznych zalicza się wszelkie środki zachęty niematerialnej, a więc odwołujące się do świadomości ludzi, ich pobudek ideowo-moralnych, poglądów i cech osobowych poszczególnych osób i zespołów, a także postaw patriotycznych, społecznych i politycznych. Do bodźców pozaekonomicznych zalicza się także bodźce typu nakazowego.
Przykładem nowoczesnego wykorzystania bodźców pozaekonomicznych jest „teoria ustalania celów", podejście japońskie oraz tzw. „popularne strategie motywacji"[10].
Teoria ustalania celów zakłada, że menedżer i pracownik powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla pracownika. Te cele winny charakteryzować się umiarkowanym stopniem trudności, poza tym być konkretne i takie by pracownik skłonny był
celami, pozwala też dopasować je lepiej do indywidualnych jego potrzeb. W tym sensie teoria ta może mieć także charakter bodźca materialnego.
Podejście japońskie, będące swoistą filozofią je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Ta teoria pomaga menedżerom wiązać nagrodę z osiągniętymi przez pracownik ;zarządzania, zakłada doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i pracownikami. W ten sposób i jedni i drudzy postrzegają siebie jako jedni grupę, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników. To podejście również może mieć charakter bodźca ekonomicznego.
Do tzw. popularnych strategu motywacji zalicza się: modyfikację zachowania (OB Mód - organisational behavior modyfication), modyfikowany tydzień roboczy przez ścieśniony tydzień roboczy lub elastyczny czas pracy.
Modyfikacja zachowania jest techniką stosującą koncepcję teorii wzmacniania w układzie organizacji.
„Teoria wzmacniania to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze"[11].
Istnieje kilka technik wzmacniania: pozytywne wzmacnianie, uczenie unikania, wygaszanie, karanie[12].
Technika wzmacniania wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone (np. wyprodukowanie większej liczby jednostek) lub zmniejszone (np. spóźnianie się do pracy, obniżenie ilości braków). Te docelowe zachowania wiąże się następnie z określonymi wzmocnieniami.
Wiele przedsiębiorstw zachodnich wykorzystuje tzw. modyfikowany tydzień roboczy jako strategię zwiększenia motywacji. Strategia ta pomaga zatrudnionym pracownikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu przez wykorzystanie alternatywnych schematów pracy. Stwarza to też możliwość jednoczesnego zaspokojenia kilku potrzeb. Modyfikowany tydzień roboczy znajduje swój wyraz w ścieśnionym tygodniu roboczym - polega to na tym, że pracownicy przepracowują 40 godzin w czasie krótszym od pełnych pięciu dni roboczych. Innym popularnym schematem jest elastyczny czas pracy. W przedsiębiorstwach zachodnich coraz popularniejsze staje się także zezwolenie pracownikom na pracę w domu (dla pracowników piszących czy pracujących na komputerze) oraz dzielenie stanowiska pracy z innymi. To rozwiązanie pozwala na pracę dwóch osób w niepełnym wymiarze godzin, tak że organizacja ma w sumie zapewnioną jego pełnoetatową obsadę[13].
Poza powyższymi sposobami motywowania pozamaterialnego stosowane są też inne formy zachęty, do których należą m.in.:
1. możliwości rozwoju osobistego,
2. poczucie współuczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
3. nieskrępowany dostęp do informacji,
4. wizja przedsiębiorstwa"[14],
5. zakres kompetencji, samodzielności, odpowiedzialności,
6. prestiż wynikający z zajmowanego stanowiska,
7. możliwość samorealizacji przez pracę,
8. odznaki, odznaczenia, dyplomy,
9. samochód służbowy, telefon komórkowy, komputer służbowy itp.
Bodźce zainteresowania materialnego można klasyfikować z róż punktów widzenia. Według Z. Łaskiego można je podzielić następująco[15]:
Z punktu widzenia oddziaływania podmiotowego można wyróżnić bodźce dla przedsiębiorstwa oraz dla pracowników. Bodźce dla przedsiębiorstwa stwarza centrum (np. oprocentowanie kredytów banków wysokość podatków płaconych przez firmę, stawki celne itp.) oraz rynek (np. wzajemne relacje popytu i podaży, pojawiające się okazje w formie niszy rynkowej itp.). Bodźce dla pracowników wiążą się ściśle z wynikiem finansowym przedsiębiorstwa. Charakteryzują się one tym, że oddziałują na poszczególnych pracowników bezpośrednio lub przez pozie wynagrodzenia danego zespołu. Bodźce te konkretyzują się poprzez określony system wynagrodzeń.
Z punktu widzenia zakresu oddziaływania na pracowników bod materialne dzielą się na indywidualne i zespołowe. Bodźce indywidualne adresowane są do konkretnego pracownika, stymulują ilość i jakość tylko jego pracy. Taki sposób wynagradzania indywidualizuje jednak interesy pracowników, atomizuje zainteresowania, likwiduje a w najlepszym przypadku ogranicza współpracę i wzajemną pomoc w ramach zespołu. Taki system wynagradzania ma swoje uzasadnienie tylko w określonych warunkach i dla niektórych stanowisk pracy. W warunkach pracy powiązanej, a taka przeważa we współczesnych firmach, celowe jest stosowanie ' bodźców zespołowych, tzn. systemów wynagradzania za wyniki pracy całego zespołu czy komórki organizacyjnej. Otrzymana w ten sposób zapłata jest następnie dzielona pomiędzy członków zespołu według wkładu ich pracy. Stosowanie, więc bodźców zespołowych sprawia, że każdy członek zespołu zainteresowany jest ilością i jakością pracy pozostałych, ma więc miejsce wzajemna kontrola i mobilizacja.
Biorąc pod uwagę kryterium roli poszczególnych bodźców można wyróżnić bodźce podstawowe i uzupełniające oraz stałe i ruchome. Do bodźców podstawowych zaliczymy tę formę wynagrodzenia, która po pierwsze: stanowi największy procent wynagrodzenia, jest więc podstawową częścią dochodu pracownika; po drugie: jest wielkością uzależnioną od względnie stałych elementów pracy, co oznacza, że istnieje duży stopień pewności jej otrzymania. Cechy bodźca podstawowego posiada płaca zasadnicza. Do bodźców uzupełniających należą natomiast wszystkie te formy wynagrodzenia, które zależą od warunków zmiennych, a więc nie ma pewności, co do ich otrzymania. Należy zaznaczyć, że siłę działania bodźców uzupełniających można ocenić tylko na...
atavm