metoda_interakcyjna_cz1.pdf

Opracowała Nela Szyszko-Oniszek w oparciu u książke Michaela Doyle i Davida S TRAUSA

p.t. "How to make meetings work", 1982, Jove Books, New York

SZTUKA PROWADZENIA ZEBRAŃ METODĄ INTERAKCYJNĄ

DLACZEGO ZEBRANIA SĄ TAK WAŻNE

Od urodzenia jesteśmy członkami pewnych grup. Czy chcemy tego, czy nie żyjemy w

społeczności. Rodzina, przedszkole, szkoła, klub sportowy, instytucja, rząd - wszystkie te

organizacje zbudowane są z grup ludzi. Aby struktury te mogły w miarę sprawnie

funkcjonować, jednostki które je tworzą powinny umieć ze sobą współdziałać dla dobra

przetrwania zarówno swojego jak i instytucji.

Skoro większość naszego życia spędzamy w szeroko pojętych grupach, stajemy w obliczu

rożnych ludzi, rożnych punktów widzenia i różnych wartości - warto nauczyć się sprawnego

funkcjonowania w zespołach.

Będąc członkami różnorodnych grup, wiele czasu poświęcamy na spotkania, rozmowy,

dyskusje - wymieniamy informacje, planujemy działania, rozwiązujemy problemy i

podejmujemy decyzje. Skoro te działania są integralną częścią naszego życia - warto ten

czas efektywnie wykorzystać.

Sprawując funkcje kierownicze, będąc członkiem organizacji - wiele czasu poświęca się na

różnorodne zebrania i konferencje. Wiele z tych "inwestycji czasowych" okazuje się

bezużytecznych. Dlaczego?

Może się tak dziać dlatego, że spotkania te są źle przygotowane, zapraszani są na nie

niewłaściwi ludzie lub brak jest istotnych powodów do ich organizowania. Z drugiej strony, nie

dochodzi do wielu spotkań, które wydają się niezbędne.

Spotkania i zebrania pełnią wiele ważnych funkcji. Dzięki nim możliwa staje się wymiana

informacji, analiza sytuacji problemowej oraz wypracowanie nowego rozwiązania. Zebrania

pełnią także rolę społeczną, integrując członków danej grupy czy szerszej społeczności.

Dzięki wspólnej pracy nad problemem, ludzie czują się istotnymi ogniwami swojego zespołu.

Bezpośrednia wymiana informacji, bezpośredni kontakt z innymi ludźmi, sprzyja poszerzeniu

wiedzy i bieżącemu wyjaśnianiu nieporozumień - zapobiegając przyszłym konfliktom. Jak

długo ludzie muszą przekazywać sobie informację, komunikować się ze sobą, aby wykonać

jakieś zadanie, tak długo nie mogą obyć się bez spotkań.

Jeśli pełnisz funkcje kierowniczą, nie zapominaj o tym, że w grupie zgromadzony jest

olbrzymi potencjał. Jest ona w stanie wypracować więcej nowych pomysłów, niż pojedynczy

człowiek zastanawiający się nad tym samym problemem. Jest to jeden z powodów, dla

których warto jest organizować zebrania.

Jeszcze jeden istotny argument za zebraniami jest natury psychologicznej. Ludzie działający

razem, czują się częścią, grupy Wytwarza się w nich poczucie przynależenia do zespołu,

poczucie wspólnoty. Spotkania są także okazją. do zaangażowania ludzi w rozwiązywanie

problemów i podejmowanie decyzji. Angażując się w te procesy, mają oni możliwość

zobaczenia i zrozumienia całej drogi prowadzącej do danego rozwiązania, a przez to są

bardziej skłonni wziąć na siebie odpowiedzialność za decyzję, w wypracowaniu której

uczestniczyli.

* Kiedy spotkanie jest naprawdę efektywne

Skąd wiemy, że zebranie naprawdę czemuś służy? Wydaje się, że są dwa sposoby

dokonania takiej oceny. Po pierwsze warto się przyjrzeć rezultatom spotkania t określić czy

zrealizowałeś swoje zamierzenia. Tej oceny dokonasz, analizując co zostało zrobione, jaki

problem rozwiązano, jakie decyzje zostały podjęte, czy pojawiły się propozycje

innowacyjnych rozwiązań. Po drugie, warto przyjrzeć się przebiegowi samego spotkania. W

jaki sposób rozwiązywany był problem? Jak podejmowane były decyzje? Czy członkowie

grupy współdziałali w pracy nad zadaniem? Czy ktoś nie zdominował całej dyskusji? Czy

ludzie mogli wyzwolić twórcze podejście do problemu? Odpowiedzi na te pytania pozwolą

ocenić efektywność procesu, zgodnie z którym przebiegało spotkanie.

Organizacja stanowi pewien system wzajemnie powiązanych ze sobą elementów lub

podsystemów. Kiedy "coś się dzieje" w granicach jednego z tych podsystemów, rezonans

może przenosić się na inne elementy lub organizację jako całość. Kiedy odbywa się

zebranie, to jego przebieg i rezultaty wywierają wpływ nie tylko na osoby znajdujące się na

sali, ale także na innych członków danej organizacji.

Wiele spotkań może prowadzić do powstania efektu "zmarszczek na wodzie". Spotkanie, w

którym bierze udział 15 osób może wywierać wpływ na to, jak pracuje lub nie pracuje przez

dalszą część dnia lub tygodnia np. 300 osób. Efekt ten może przynieść organizacji zarówno

pozytywne jak i negatywne skutki. Kiedy spotkanie do niczego nie doprowadzi, ludzie czują

złość i frustrację - to przenoszą te swoje negatywne odczucia na swoich współpracowników,

do działów i domów. W ten sposób tracą energię i czas nie tylko ci, którzy brali udział w takim

spotkaniu, a teraz wyrażają swoje niezadowolenie, ale i ci, którzy muszą, tego wysłuchiwać,

Jest to jeden z kosztów nieefektywnych spotkań.

Jeśli mówić o pozytywach, to efektywne spotkania mogą wpływać na sposób komunikowania

się ludzi, podnieść poziom pracy w zespołach i przyczynić się do wzrostu produktywności.

Wielu ludzi traktuje spotkania jako zło konieczne. Nie raz pewnie słyszałeś "O nie, znowu

zebranie! Przecież to strata czasu".

Dlaczego spotkania cieszą się taką złą reputacją? Jaki jest z nimi problem? Być może

jednym z czynników odpowiedzialnych za tę nieefektywność zebrań jest zbyt formalna

procedura ich przebiegu. Sztywny sposób prowadzenia jest użyteczny w przypadku

formalnych debat, nie zawsze jest jednak najlepszą metodą w sytuacji, w której chcemy w

mniej formalnych warunkach pracować nad nowatorskimi rozwiązaniami problemu.

Czy istnieje jakaś alternatywa? Wydaje się, że jest lepszy sposób. M.Doyle i D.Strauss

obserwując i analizując setki zebrań, opracowali metodę, która w szybki i skuteczny sposób

pozwala poprawić efektywność działań ludzi uczestniczących w spotkaniach Autorzy Metody

interakcyjnej przeszkolili tysiące osób w Stanach Zjednoczonych. W szkoleniach tych brali

udział biznesmeni, prawnicy, pracownicy banków, nauczyciele, administracja państwowa i

wiele innych grup. Ciesząca się dużą popularnością metoda, pomogła tym ludziom stać się

efektywniejszymi kierownikami i lepszymi uczestnikami zebrań Metody tej da się nauczyć,

może ona "działać" także dla Ciebie.

"Dlaczego warto stosować Metodę Interakcyjną?

Stosując techniki pracy zalecane przez Metodę Interakcyjną, można zwiększyć

produktywność organizacji Jak już zaznaczono, grupa jest w stanie twórczo rozwiązać

większość problemów Zwiększając stopień uczestnictwa ludzi w rozwiązywaniu zadania i

poprawiając jakość pracy zespołowej, można zaoszczędzić czas i wypracować naprawdę

nowatorskie rozwiązania.

Wiele osób odniesie się pewnie sceptycznie do tego stwierdzenia. Nie oszukujmy się,

proponowane podejście nie jest receptą na wszystkie problemy, jakie pojawić się mogą przed

Twoją grupą. To, co proponują twórcy metody, to zestaw narzędzi i technik, które możesz

wykorzystać planując i prowadząc efektywne zebrania. Techniki te zostały opracowane na

podstawie obserwacji setek zebrań w różnych organizacjach.

Obserwacje te wykazały, że wszędzie pojawiały się podobne problemy. Po przestudiowaniu

zachowań efektywnych liderów, oparciu się o naukową wiedzę z zakresu psychologii,

dynamiki grupowej, komunikacji interpersonalnej, rozwoju organizacji - opracowano prosty

system, za pomocą którego dość szybko można poprawić efektywność pracy zespołów.

Niezależnie od tego, czy w swojej organizacji jesteś przewodniczącym zebrań czy tylko ich

uczestnikiem, techniki i narzędzia jakie zostaną zaprezentowane, pozwolą Ci efektywniej

pracować w grupie i z grupą. Jeśli jesteś prowadzącym zebranie, znajdziesz tu informacje o

tym, jak rozpoczynać i kończyć spotkanie, jak wypracować plan, jak radzić sobie z ludźmi,

którzy mówią za wiele lub krytykują innych, jak zwiększyć pomysłowość zespołu, jak

podejmować decyzje consensusowe itp. Jeśli w życiu bywasz częściej uczestnikiem zebrań,

znajdziesz wskazówki, jak wytworzyć atmosferę sprzyjającą pracy, jak stosować różne

metody rozwiązywania problemów, jak przeciwstawiać się manipulacji i jak samemu stać się

bardziej efektywnym.

Nim przejdziemy do nauki, jeszcze tylko kilka uwag.

Musisz mieć świadomość, że nic nie zmienia się od razu. Bądź cierpliwy. Istnieje olbrzymia

różnica pomiędzy rozumieniem, jak powinny przebiegać efektywne spotkania, a aktywnym

działaniem w celu ich usprawnienia. Na początku wiele rzeczy może wydawać Ci się

nienaturalnych i niewygodnych, tak jak nowe buty. Potrzeba trochę czasu, chęci działania i

podjęcia ryzyka, aby Twoje wysiłki zaczęły przynosić efekty.

Prezentowana metoda jest bardzo plastyczna. Możesz wykorzystywać wszystkie jej

elementy, albo posługiwać się jedynie kilkoma technikami, które uznasz za najbardziej

przydatne. Nic nie stoi na przeszkodzie, abyś modyfikował narzędzia, dostosowując je do

własnych potrzeb i sytuacji.

II.

GŁÓWNE PROBLEMY POJAWIAJĄCE SIĘ NA ZEBRANIACH

Jeśli chcesz aby zebrania, w których uczestniczysz były efektywniejsze, wyzwalały większą

aktywność ludzi i prowadziły do dobrych decyzji, powinieneś dobrze zrozumieć proces

dochodzenia do talach rezultatów. Posłużmy się przykładem drużyny piłkarskiej, która po

każdym rozegranym meczu, analizuje przebieg gry zarejestrowany na taśmie, aby lepiej

zrozumieć popełnione błędy i popatrzeć jakie działania okazały się skuteczne. Całą grę, która

jest bardzo skomplikowanym procesem, dzieli się na fragmenty, analizuje się pojedyncze

zagrania, a następnie wprowadza w "akcję" nowe rozwiązania.

Spotkania są także bardzo skomplikowanymi działaniami. Jeśli idą źle, to czy Twoja grupa

stara się omawiać przyczyny tego stanu rzeczy i modyfikować sposoby postępowania?

niepodobnie nie Nawet, jeśli każdego dnia bierzesz udział w wielu spotkaniach, to pewnie nie

miałeś okazji uczestniczyć w treningu poświęconym sposobom prowadzenia

zebrań. Brak jest takiej tradycji i miejsc, w których można się tego nauczyć. Mamy nadzieję,

ze ta książeczka może spełnić rolę takiego "nauczyciela". Nim przejdziemy do opisu

szczegółowych sposobów prowadzenia efektywnych zebrań, poświęćmy trochę czasu na

analizę najczęściej pojawiających się problemów.

Pewnie nie raz słyszałeś takie wypowiedzi: "Zebranie nic nie da. Każdy ma własne

rozwiązanie tego problemu" lub "Im więcej ludzi w to włączymy, tym trudniej będzie do

czegoś dojść". Najczęściej dzieje się tak, że każdy uczestnik ma swoje "jedynie słuszne"

rozwiązanie, różne osoby inaczej widzą ten sam problem i w odmienny sposób chcą nad nim

pracować. Każdy "ciągnie" we własną stronę i grupa staje się "zwierzęciem o wielu głowach",

z których każda patrzy w innym kierunku.

Sam wiesz, jak trudno jest koncentrować swoją uwagę na kilku sprawach w tym samym

czasie. Spróbuj śledzić jednocześnie tok dwóch różnych rozmów. To trudne zadanie.

Większość z nas nie jest w stanie podzielić swojej uwagi. Grupa także nie ma takiego

jednego punktu, na którym się koncentruje. Tych punktów jest tyle, ilu ludzi. Każda osoba

może w tym samym czasie skupiać uwagę na czymś zupełnie innym. Rezultatem takiego

stanu rzeczy jest napięcie, niezadowolenie, obniżenie się efektywności działania - negatywne

następstwa syndromu "wielogłowego zwierzęcia". Aby efektywnie pracować, grupa musi

skoncentrować się na tym samym zadaniu i w tym samym czasie dyskutować tylko nad jedną

kwestią.

Prowadząc zebrania uważaj, aby nie zastawić na siebie pułapki, proponując dyskutowanie

nad problemem, nad którym grupa nie chce pracować. Aby skoncentrować uwagę grupy na

jednej i tej samej sprawie, powinieneś najpierw pozwolić jej zadecydować, o czym i w jaki

sposób chce rozmawiać. Rozróżnienie pomiędzy treścią (co: problem, plan) i procesem (jak:

procedura, podejście, metoda) zebrania jest niezbędne dla zrozumienia, dlaczego większość

spotkań nie przebiega efektywnie.

Zajmijmy się teraz bliżej tym rozróżnieniem. Kiedy myślimy o rozwiązywaniu problemów, to

na proces będą się składały różnorodne sposoby, za pomocą których grupa rozwiązuje te

problemy. Problem i jego rozwiązanie - to treść. Wyobraź sobie, że żujesz gumę. Żucie to

proces, guma to treść.

"Co"

"Jak"

To"

Treść

Proces

Treść

Problem

Rozwiązanie

Warto pamiętać, że w czasie zebrań grupa powinna uzgodnić, jaki jest wspólny problem i

jakim procesem będzie się posługiwać. W przeciwnym wypadku, wystąpienie syndromu

"wielogłowego zwierzęcia" jest wielce prawdopodobne.

Przypomnij sobie, jak wiele razy uczestniczyłeś w spotkaniach, na których bardzo trudno było

wypowiedzieć swoje zdanie. Ile musiałeś poświęcić energii, aby w końcu zostać

dopuszczonym do głosu. Kiedy już zdołałeś zwrócić na siebie uwagę, było z późno na

prezentowanie swojego punktu widzenia lub zapominałeś, co właściwie miałeś do

powiedzenia. Ile razy byłeś atakowany przez innych ludzi? Czy taka atmosfera zachęcała Cię

do współdziałania z nimi?

Dwie sprawy wydają się jasne. Nie będziesz w pełni uczestniczył w spotkaniu, jeśli nie

będziesz miał pewności, że nikt nie będzie Cię atakował i utrudniał zabranie głosu.

Zebrania często można przyrównać do zatłoczonych ulic. Kiedy zbliża się godzina szczytu,

nie trudno o korki i kolizje. Często jedynym sposobem rozładowania tłoku, jest przywołanie

zręcznej osoby kierującej ruchem.

Jeśli wiesz, ze ktoś będzie dbał o to, aby wszyscy zostali wysłuchani, że nikt nie będzie

atakowany, ze każdy z uczestników będzie sygnalizował chęć włączenia się do "ruchu" - nie

będziesz odczuwał niepokoju i napięcia. Będziesz mógł poświecić swoją energię na

słuchanie innych i myślenie nad istotą problemu.

Na każdym spotkaniu ktoś powinien więc "kierować ruchem komunikacyjnym'' Nie zawsze da

się sztywno przestrzegać zasady naprzemiennego zabierania głosu w dyskusji, często takie

taka procedura nie daje najlepszych rezultatów. Prowadzący spotkanie, powinien

każdorazowo dostosowywać swoje działania do zaistniałej sytuacji i nie dopuścić, aby jedna

osoba zdominowała rozmowę. Jego postępowanie powinno zapobiegać powstawaniu

"korków komunikacyjnych" i "wymuszeń" oraz chronić uczestników przed wzajemnymi

atakami.

Jedną z głównych przeszkód w prowadzeniu efektywnych spotkań, jest brak jasno

określonych ról i odpowiedzialności poszczególnych ludzi. Prawdopodobnie nie raz słyszałeś

-"Kto to jest i co on tu robi?" "Niepotrzebni są nam eksperci, aby nam mówić, co mamy robić",

"Myśleliśmy, że to do nas należy ostatnie zdanie".

Jeśli uczestniczysz w spotkaniu, na którym każdy "gra według innych reguł", gdzie nie jest

jasne, jakie kto pełni role, to jest wielce prawdopodobne, że będziesz się czuł

zdezorientowany, niezadowolony i mało aktywny. Jeśli zadania poszczególnych osób

zostaną wyraźnie określone, wszyscy będą mieli jaśniejszy obraz sytuacji i będą wiedzieli

zgodnie z jakimi regułami postępować.

Podsumujmy teraz, jakie kryteria powinno spełniać efektywne zebranie:

1 Ludzie muszą skoncentrować się na tej samej treści.

2 Uczestnicy powinni posługiwać się tym samym procesem.

3. Ktoś musi być odpowiedzialny za "kierowanie ruchem komunikacyjnym".

4. Ktoś powinien chronić ludzi przed wzajemnymi atakami.

5 Role wszystkich uczestników spotkania powinny zostać jasno zdefiniowane, a grupa

powinna wyrazić zgodę na pełnienie określonych funkcji przez określone osoby.

Czy jest możliwe, aby w neutralny i sprawiedliwy sposób, nie manipulując innymi prowadzić

dyskusję, kiedy sami jesteśmy bezpośrednio zaangażowani w sprawę i zależy nam na

określonych rozwiązaniach 9 Będzie to bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Nawet, jeśli

będziesz usilnie próbował pozostać neutralnym, to nie będziesz mógł świadomie kontrolować

• Dlaczego szefowie nie powinni prowadzić spotkań?

swoich gestów i zwracania się do tych osób, które mają podobne zdanie. Twoje oczy

"zabłyszczą", kiedy ktoś powie dokładnie to, co Ty chciałbyś powiedzieć. Kiedy z kolei

usłyszysz coś, co nie jest po Twojej myśli, możesz zmarszczyć brwi, demonstrując

dezaprobatę To są normalne ludzkie zachowania. Jesteś tylko człowiekiem.

W większości organizacji o strukturze hierarchicznej, spotkania prowadzone są przez

managerów znajdujących się na górze tej hierarchii, a więc posiadających moc

podejmowania decyzji. Tacy managerowie sprawują kontrolę nad przebiegiem spotkania,

rozwiązują konflikty pomiędzy uczestnikami, mówią więcej niż ktokolwiek inny oraz spoczywa

na nich odpowiedzialność za podjęcie ostatecznych decyzji.

Główny problem i pułapka leży w tym, że menadżerowie starają się pełnić jednocześnie za

wiele, często konfliktowych ról Trudno jest zaangażować się bez reszty w meritum sprawy i

jednocześnie kierować procesem spotkania.

Jako szef. odpowiedzialny za jakość podjętej decyzji i zainteresowany ostatecznym

rezultatem, powinieneś uczestniczyć w zebraniu jako członek grupy Wtedy będziesz miał

pełne prawo, do wyrażania swoich własnych opinii i niezgadzania się z innymi Ponieważ

sterowanie zebraniem, tak jak kierowanie samochodem wymaga całkowitej koncentracji, Ty

skoncentruj się na zadaniu, a rolę bezstronnego prowadzącego przekaż w inne ręce.

Władza i Proces Władza Proces

Tradycyjna rola szefa Szef Facylitator

• Facylitator

Kluczem do rozwiązania problemu "natłoku różnorodnych funkcji", jest oddzielenie ról osób

kierujących procesem i ról osób, które mają moc podejmowania decyzji. Manager powinien

pozostawić w swoich rękach odpowiedzialność decyzyjną, a wszystkie uprawnienia

proceduralne może przekazać w ręce innej osoby - facylitatora.

Facylitator pełni rolę "szofera" grupy. Neutralny i nieoceniąjący facylitator jest odpowiedzialny

za to, by grupa doszła do rozwiązania problemu, za pomocą jak najlepszych metod i w jak

najkrótszym czasie. Jednocześnie manager, jako podejmujący decyzję, uczestniczy w

merytorycznych dyskusjach, "walczy" o swoje idee i nic nie "oddaje" ze swojej i siły,

odpowiedzialności i prestiżu.

Facylitator ma za zadanie niedopuścić do tego, aby grupa stała się "zwierzęciem z wieloma '

głowami". Jego rola polega na skoncentrowani grupy na jednym problemie w tym samym ^

czasie i doprowadzeniu do tego, że będzie działała zgodnie z wypracowaną metodą.

Facylitator może powiedzieć: "Hej, poczekajcie chwilę. Zgodziliście się, że będziecie

pracować nad problemem, ale jak macie zamiar go omawiać? Czy chcecie bardziej

szczegółowo go zdefiniować? Czy każda z osób chce powiedzieć jak według niej

przedstawia się ta sprawa ?"itp.

Facylitator "ściąga cugle", kiedy grupa pędzi na oślep, oferuje możliwe drogi atakowania

problemów i czeka aż grupa zgodzi się na postępowanie zgodnie z jakąś metodą. Następnie

czuwa, aby grupa nie zbaczała z wybranego toru, lub pomaga jej zmienić kierunek.

Doprowadzając do tego, że wszyscy ludzie "pracują" tymi samymi narzędziami, nad tym

samym problemem, w tym samym czasie - przeobraża grupę z wielogłowego zwierzęcia w

twórczy, skoordynowany organizm.

Facylitator stara się doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy uczestnicy spotkania mają

możliwość zabrania głosu i chroni przed atakami ze strony innych. Kiedy grupa dobrze razem

współdziała, facylitator nie ma wiele do zrobienia. Kiedy jednak pojawią się korki

komunikacyjne, może użyć swej siły, aby usprawnić ruch, wskazując kto powinien

wypowiedzieć się następny.

Facylitator wyraża zgodę na neutralność. Nie powinien oceniać propozycji innych i forsować

swoich własnych pomysłów. Ponieważ bardzo trudno jest pozostać całkowicie

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: