jak-uniknac-pomylek,-ktore-moga-zniszczyc-twoja-organizacje cała książka.pdf

Jak unikn¹æ pomy³ek, które mog¹

zniszczyæ Twoj¹ organizacjê

Autorzy: Robert E. Mittelstaedt, Jr.

T³umaczenie: Ma³gorzata G³ogowska (wstêp, rozdz 4 – 7, 10),

Micha³ Lipa (rozdz. 1 – 3), Gabriela Górnicka (rozdz. 8, 9, dodatek A)

ISBN: 83-246-0067-1

Tytu³ orygina³ u: Will Your Next Mistake Be Fatal?: Avoiding

the Chain of Mistakes That Can Destroy Your Organization

Format: A5, stron: 292

Katastrofy lotnicze, spektakularne pora¿ki finansowe, awarie w elektrowniach

j¹drowych — drobne b³êdy, które przeoczono…

Wykrywaj potencjalne katastrofy odpowiednio wczeœnie i zapobiegaj im

WprowadŸ dobry plan zarz¹dzania kryzysowego

Minimalizuj straty, kiedy wszystko sprzysiêga siê przeciwko Tobie

Martw siê na zapas i szukaj problemów…

Co maj¹ ze sob¹ wspólnego bankructwo Enronu, awaria w elektrowni j¹drowej Three

Miles Island i wiêkszoœæ katastrof lotniczych? Do ¿adnego z tych wydarzeñ nie

dosz³oby, gdyby nie przeoczono ³añcucha powa¿nych b³êdów. Katastrofa — finansowa,

kolejowa czy lotnicza — zaczyna siê od serii b³êdów, która nie zostaje na czas wykryta

i przerwana. Schematy b³êdów poprzedzaj¹cych wypadki s¹ podobne, niezale¿nie od

bran¿y. Najpierw pojawia siê problem uwa¿any za drobny: nikt nie ³¹czy go z mo¿liwymi

konsekwencjami. Nastêpnie ujawnia siê kolejny problem, który w powi¹zaniu

z poprzednim wywo³uje powa¿ne skutki. A potem jest ju¿ za póŸno: decydenci, kiedy

wreszcie zaczynaj¹ doceniaæ powagê sytuacji, podejmuj¹ nieudolne próby naprawienia

b³êdów, a gdy klêska staje siê faktem, ukrywaj¹ prawdê i wzajemnie obarczaj¹ siê win¹.

W tej ksi¹¿ce znajdziesz omówionych wiele takich przypadków i sposobów

zapobiegania im. Zaobserwuj, jak inni pope³niaj¹ niebezpieczne b³êdy i poznaj

bohaterów szczêœliwie za¿egnanych kryzysów:

Awaria w elektrowni atomowej Three Mile Island

Pora¿ki finansowe: Enron, WorldCom i HealthSouth

Katastrofa promu Columbia

Pora¿ka oponiarska Firestone

Wielka wpadka Intela: wprowadzenie wadliwego procesora

Skuteczne zarz¹dzanie kryzysem: Johnson & Johnson i zatrucia Tylenolem

United Airlines: szczêœliwe l¹dowanie awaryjne w najgorszych mo¿liwych

warunkach

Ucz siê na b³êdach innych i staraj siê ich nie powtarzaæ.

Od tego zale¿y przysz³oœæ Twojej organizacji

Spis treści

Kilka słów o autorze

Wstęp

Rozdział 1 Q Koncepcja M 3 oraz potrzeba zrozumienia

własnych błędów 19

Schematy błędów i wzrost wykładniczy 22

Grzechy śmiertelne w biznesie — strategia, realizacja, kultura 27

Czy technologia może zwiększyć szanse powodzenia? 29

Przygotowanie intelektualne, schematy i znaki ostrzegawcze 32

Rozdział 2 Q Błędy realizacyjne

Pilotuj samolot — kolędy na bagnach

Coca-Cola — nie zmieniaj receptury, zmień dyrektora

American Express zaskakuje rynek kartą Optima,

a Optima zaskakuje AmEx

Nieumiejętność uczenia się — Air Florida leci na północ

Umiejętności i niezwykłe szczęście pozwalają

przerwać łańcuch błędów — Gimli Glider

Webvan — czy ktoś może przywieźć zakupy?

Dlaczego nie potrafimy się uczyć?

Spostrzeżenia

Jak uniknąć pomyłek, które mogą zniszczyć Twoją organizację

Rozdział 3 Q Błędy i sukcesy realizacyjne jako katalizatory zmian 63

Intel — ojciec wie lepiej

Tylenol — ulga w cierpieniu

Nie dolecimy do lotniska — zarządzanie zasobami załogi

New Coke — zrozumieć klientów i własne możliwości

Spostrzeżenia

Rozdział 4 Q Jak rozpoznać, że strategia jest błędna? 83

Xerox i PARC 85

Nowy wizerunek Motoroli — czy kot żyje dziewięć razy? 89

Kodak — firma, która przez 100 lat robiła wszystko, jak należy 5

Jak rozpoznać błędy strategiczne i zmiany

w charakterze konkurencji?

100

Rozdział 5 Q Katastrofy o podłożu kulturowym

i ich ukryte znaczenie dla biznesu

103

Titanic

104

Three Mile Island

119

NASA

130

Wspólne problemy kulturowe

135

Spostrzeżenia

135

Uwaga dotycząca dużych statków, dużych samolotów

i elektrowni atomowych

138

Podobnie jest w biznesie

139

Rozdział 6 Q Kultury, w których dochodzi do „wypadków”

141

Krótkowzroczność jako śmiertelna choroba biznesu

142

Ford i Firestone — opony, które nie trzymały się drogi

145

Enron — żyjąc na krawędzi

154

Rozdział 7 Q Błędy jako katalizatory zmian w kulturze firmy

165

Fast food: klienci będą jedli to,

co lubią — czy tego chcesz, czy nie

166

Szybka zmiana kultury w marynarce wojennej

Stanów Zjednoczonych: nie ma drugiej szansy 170

Wielki Kanion zmienia zasady kontroli lotów powietrznych 179

Zderzenie z ziemią, gdy wszystko działa, jak należy

181

Spis treści

Sukces wynikający z kultury firmy: współpraca

w niebezpieczniej sytuacji — United 232

186

Marketing związany ze zmianą kultury firmy

191

Firmy i branże, w których z różnych powodów

potrzebna jest zmiana kultury

194

Rozdział 8 Q Prawa ekonomii w praktyce: przyczyny upadku

całych gałęzi przemysłu

197

Światowy przemysł samochodowy

— próba rzucenia wyzwania prawom ekonomii 198

Numer 1 lub 2 w branży — geneza koncepcji 209

Stare i nowe firmy: konwergencja, specjalizacja i ewolucja 210

Ekonomiczna wizja biznesu (model EBV)

214

Lot Ikara — zastosowanie EBV w warunkach

niezdywersyfikowanej działalności

i bezwzględnej konkurencji

217

Rozdział 9 Q Błędy nie są domeną wielkich korporacji.

Łańcuchy błędów małych firm 229

Wybierz pomysł, a następnie zmień go 233

Planowanie błędów — biznesplan 237

Finansowanie — wybierz rodzaj trucizny 241

Operacje — klucz do sukcesu tkwi w procesie implementacji 245

Powstrzymanie sekwencji błędów w mniejszych firmach

247

Rozdział 10 Q Jak uczynić M 3 częścią kultury sukcesu 251

Umiejętność oceny sytuacji i wiara we wczesne ostrzeżenia 258

Wykrywanie niebezpiecznych czynników

i błędów strategicznych

267

Potrzeba błędów

272

Dodatek A Q Podsumowanie spostrzeżeń

275

Skorowidz

285

Koncepcja M 3

oraz potrzeba zrozumienia

własnych błędów

Wszystko, co warto robić, warto robić dobrze.

— Mój ojciec i inni ludzie z jego pokolenia

olidność w biznesie cieszyła się w ostatnich latach dobrą prasą. Zdaje się, że

odkryliśmy w końcu, że same dobre pomysły nie wystarczą. Najważniejsze są

wyniki, a te można osiągnąć tylko dzięki odpowiedniej realizacji pomysłów, zaś

największym wrogiem odpowiedniej realizacji są błędy.

Będąc młodym oficerem amerykańskiej marynarki wojennej, odbywałem w la-

tach 60. służbę na atomowych okrętach podwodnych. Nauczyłem się tam wielu

rzeczy, ale jedną z najważniejszych i najwcześniejszych lekcji była przestroga,

że w marynarce nie ma czegoś takiego, jak częściowe zwycięstwo. W bitwie mor-

skiej można tylko wygrać lub przegrać. Takie stwierdzenie wydaje się szczególnie

prawdziwe w nieprzyjaznym środowisku morskiej toni, setki stóp pod powierzch-

nią wody i tysiące mil od domu.

Problem polega na tym, że błędy zazwyczaj nas zaskakują — nikt przecież

nie wstaje rano, myśląc: „Cóż za wymarzony dzień na popełnienie kilku błędów”.

Po prostu nagle okazuje się, że dotarliśmy do miejsca, w którym wcale nie chcemy

się znajdować. Próbujemy opanować kryzys, a jeśli to się nie udaje, zastana-

wiamy się, jak do mogło do niego dojść.

W niektórych dziedzinach — na przykład w sporcie — błędy są szczególnie

widoczne. Dla miłośników bejsbola, a szczególnie dla kibiców drużyny Boston

Red Sox, siódmy mecz w turnieju American League Championship w 2003 roku

był swoistą lekcją popełniania błędów.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: