Pytania na obronę - krótsze

1.    Istota i funkcje zarządzania

Zarządzanie – szczególny sposób kierowania działalnością ludzi zatrudnionych, obejmujący tworzenie, kontrolę oraz ciągłe dostosowywanie reguł postępowania w danym przedsiębiorstwie do aktualnych potrzeb

Funkcje zarządzania:

·         Planowanie – określenie przyszłych celów zasad ekonomicznych oraz środków i instrumentów służących do ich realizacji

·         Organizowanie – dokonywanie podziału pracy, tworzenie warunków do realizowania, gromadzenie rzeczy ludzi i przywiązanie do działania

·         Przewodzenie motywowane – oddziaływanie na podwładnych aby pracownicy mieli chęć do wykonywania pracy, dobór ludzi, kwalifikacje, tworzenie zespołu, szkolenie, wynagrodzenie

·         Kontrola – działanie zawsze wymaga kontroli, by wyeliminować zagrożenia tych działań oraz aby nie ponosić strat. Cel kontroli to korygowanie oraz zapobieganie błędów

2.   
Zarządzanie konfliktem w organizacji

Konflikt w organizacji – oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami (pieniądze, stanowiska, prestiż, władza) albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów lub wartości, istnieje on gdy jedna ze stron blokuje dostęp do środków prowadzących do celu. Członkowie czy działy podczas konfliktu dążą do tego by ich punkt widzenia lub sprawa przeważyła nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Źródła konfliktów:

·         Dzielenie zasobów

·         Różnice w celach

·         Współzależność w celach

·         Różnice wartości lub poglądów

·         Niejednorodność organizacyjna

Kierowanie konfliktem – gdy jej efektywność maleje w powodu jego braku. Gdy poziom konfliktu w organizacji jest zbyt niski a chcemy by efektywność w niej wzrosła należałoby zachęcić do konfliktu.

Do metod stymulowania konfliktem należą:

·         Wprowadzenie ludzi z zewnątrz – zatrudnienie osób których doświadczenie lub wartość odbiegają od normy np. zatrudnienie dzieci w fabryce zabawek

·         Postępowanie wbrew własnym regułom np. pozbawienie osób informacji które zwykle do nich docierały, dzięki czemu osoby te będą musiały same zadbać o to, aby dostać te informacje

·         Zmiana struktury organizacji – wprowadzenie nowych działów lub rozbicie dawnych doprowadza do okresu dostosowania w czasie, którego możliwe jest znalezienie usprawnienia metod funkcjonowania

·         Zachęcenie do współzawodnictwa np. wprowadzenie nagród oraz premii

·         Wybór odpowiednich kryteriów – takich którzy dopuszczają do wyrażania społecznych poglądów, co może prowadzić do znalezienia błędów.

3.    Charakterystyka struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna – to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami. Opisuje również strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.

Rodzaje:

·         Formalna

o       Struktura wg funkcji – grupowe w jednym dziale, wszystkich tych, którzy zajmują się jednym rodzajem czynności lub kilkoma zbliżonymi czynnościami np. może mieć odrębne działy produkcji, marketingu i sprzedaży. Kierownik sprzedaży w takiej strukturze odpowiada za sprzedaż wszystkich wytwarzanych przez firmę wyrobów

o       Struktura wg wyrobu lub rynku – skupia w jednej jednostce roboczej wszystkich zajmujących się produkcją i marketingiem wyrobu lub pokrewnej grupy wyrobów

ZALETY:

ü      Dostosowanie do szybkich zmian

ü      Umożliwia dobrą prezentację wyrobów

ü      Wyraźnie określa odpowiedzialność

ü      Umożliwi równoległe wykonywanie różnych zadań i poświęcenie im całego czasu

    WADY:

ü      Sprzyja konfliktom przy podziale zasobów

ü      Prowadzi do zaniedbania celów długofalowych

ü      Prowadzi do konfliktów między zadaniami a celami całej firmy

·         Macierzowa (zadaniowa) – pracownicy maja w istocie dwóch szefów tzn. są podwójnie podporządkowani. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny – stałe udziały funkcjonalne odpowiadają za efekty i poziom zad owcy swoich jednostek, druga linia podporządkowania (pozioma) ilustruje doraźny zespół doradczy do realizacji konkretnych programów (członkowie zespołu wywodzą się z różnych wydziałów funkcjonalnych i podlegają kierownikowi zespołu który odpowiada za wyniki jego pracy

    ZALETY:

ü      Zapewnia elastyczność

ü      Pobudza do współpracy

ü      Rozwija umiejętności pracowników

ü      Odciąża naczelne kierownictwo

   WADY:

ü      Ryzyko wywołania poczucia anarchii

ü      Zachęca do walki o władzę

ü      Kosztowna we wdrażaniu

ü      Wymaga dwóch umiejętności interpersonalnych

·         Nieformalna – stosunki wewnątrz organizacji nie ograniczają  się tylko do stosunków formalnych, przedstawionych w oficjalnych schematach organizacyjnych, struktura nieformalna jest efektem osobistych i grupowych potrzeb członków przedsiębiorstwa.

4.    Misja i cele współczesnych organizacji

Misją organizacji jest powód jej istnienia, wyróżniający ją od wszystkich innych. Misję można opisać w kategoriach wyrobów i rynków, usług i klientów. Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi wykonać organizacja, by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w formułowaniu celów.

Wizja organizacji to ogólny lub szczegółowy obraz przyszłości organizacji, uwzględniający zwykle maksymalnie pięć elementów:

·         Domena działalności - podstawowy obszar specjalizacji działalności,

·         Odpowiedzialność - (ang. responsibility lub responsiveness) - wartości realizowane na rzecz interesariuszy,

·         Standardy sukcesu - mierniki długookresowego powodzenia,

·         Kluczowe kompetencje - umiejętności i technologie służące sukcesowi,

·         Organizacja, rozumiana na poziomie wizji jako podstawowe zasady systemu kadrowego i hierarchii.

Cele organizacji wyznaczają jej główny kierunek działania, z uwzględnieniem roli organizacji (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu), misję (patrz wyżej) i zadania. Formułowanie celów organizacji jest etapem w procesie planowania strategicznego.

Pojęcie celu jest związane z pojęciem strategii. Czasem organizacja ustanawia cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasem cele są ustalane ze względu na istniejącą już strategię. Otoczenie wpływa na strategię (i vice versa), ta z kolei wpływa na cele (a one na strategię), a cele wpływają na działania (a działania na cele).

·         Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogólne; można je znaleźć w statutach spółek, publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych. Są one wyrażane w możliwie najogólniejszy sposób, ponieważ muszą one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także informować i zachęcać strony zainteresowane do przywiązania do organizacji i nadania jej statusu społecznego.

·         Cele operacyjne - to te, do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.

5.    Charakterystyka stylów kierowania

Styl kierowania – rozumiany jest zazwyczaj jako całokształt względnie trwale stosowanych zasobów oddziaływania przełożonego na podwładnych, w celu skłonienia ich wypełnienia por zadanych ról organizacyjnych

STYLE:

·         Demokratyczny - przełożony dba o dobry klimat w zespole, a w procesie decyzyjnym uwzględnia zadanie pracowników zaś w trakcie realizacji zadań pozostawia im maksymalną możliwą swobodę i samodzielność

·         Autokratyczny – przełożony sam kontaktuje się z otoczeniem, sam ustala cele organizacji oraz wyznacza narzędzie prowadzące do ich osiągnięcia, oddziaływujac na podwładnych głównie za pomocą bezpośrednich poleceń i sankcji podejmowanych decyzji

·         Bierny – przełożony pozostawia członkom załogi swobodę, pod względem planowania jak i realizacji zamierzeń, wiąże się to z pasywną postać przełożonego nie realizującego podstawowych funkcji kierowania

6.    Biznes plan w rozwoju przedsiębiorstwa

Plan biznesowy – to plan przeprowadzenia interesów firmy stanowi bardzo ważne narzędzie zarządzania strategicznego. W planie tym w odpowiedniej formie prezentowane są najważniejsze rezultaty analizy strategicznej, wybrana strategia związane z nią nakłady i efekty oraz plan wdrażania tej strategii. Biznes plan jest niezbędny gdy zakładamy nową firmę, łączymy firmy, w trakcie restrukturyzacji, w okresie krytycznym dla firmy oraz gdy chcemy pozyskać środki finansowe.

Funkcje biznes planu:

·         Wewnętrzne – są związane z zarządzaniem firmą, stanowi strategiczną wizję przedsiębiorstwa jest narzędziem pomiaru i efektywnością działania firmy, i jej poprawy oraz stanowi podstawę podejmowania strategicznych decyzji

·         Zewnętrzne – są zróżnicowane w zależności od tego dla jakiego przedsiębiorstwa biznes plan jest sporządzany

Części składowe biznes planu:

·         Część wstępna

o        Strona tytułowa

o        Spis treści

o        Streszczenie

o        Rys historyczny firmy

o        Ogólne informacje o firmie

o        Wybrane informacje na tle branży

·         Część merytoryczna

o        Uwarunkowania rozwoju

o        Możliwość rozwoju (SWOT)

o        Program działań

o        Realizacja biznes planu

·         Część końcowa:

o        Załączniki,

o        Informacje finansowe

o        Plan marketingowy

7.    Rodzaje i zasady kontroli w zarządzaniu

Kontrola – jest konieczna, potrzeba korygowania wynika ze zmienności otoczenia, błędów ludzi

Proces kontroli dzielimy na elementy:

·         Norma jakości co jest wzorcem

·         Ustalenie stanu faktycznego

·         Ustalenie odchylenia

·         Wprowadzenie korekt

Rodzaje kontroli:

·         Wstępna – stwierdza przed podjęciem działania czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby (ludzkie, rzeczowe i finansowe) oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu w odpowiednich ilościach o odpowiedniej jakości.

·         Sterująca – wykrywa odchylenia od jakiejś normy lub celu, umożliwia dokonanie korekt przed zakończeniem określonych działań

·         Akceptująca i odrzucająca – następuje przyjęcie określonych aspektów procedury lub muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania

·         Końcowa – mierzy wynik zakończonego działania, ustala przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy i wnioski wykorzystujące w przyszłości, służy jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników

Cechy kontroli to:

·         Ścisłość, dokładność i aktualna informacja

·         Obiektywizm kontroli

·         Zrozumiałość – aby była zrozumiana

·         Realizm ekonomiczny, organizacyjny

·         Elastyczność kontroli

·         Wskazanie działań korygujących

...