Literatura:
M. Bazerman „Negocjacje w biznesie”
R. Blaut „Skuteczne negocjacje”
R. Borkowska „Negocjacje zbiorowe”
M. Donaldson „Negocjacje”
R. Cialdini „Wywieranie wpływu na ludzi”
H. Brduluk „Sztuka i technika negocjacji zbiorowych”
Rozwiązywanie konfliktów organizacyjnych jako wstęp do negocjacji
Konflikt – spór dwóch lub więcej członków grup lub grup wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości, spostrzeżeń.
Członkowie konfliktów dążą do tego aby ich sprawa górowała nad sprawą innych. Konflikt cechują dysfunkcjonalność i funkcjonalność. Do określonego poziomu konflikt jest cechą dobrą, ale powyżej niego zaczyna szkodzić organizacji. Następstwa konfliktu zależą od jego poziomu, struktury organizacji oraz kultury organizacji.
Współzawodnictwo – zachodzi, gdy cele stron nie mogą się pogodzić np. oba zespoły zabiegają o to samo miejsce; istotnym warunkiem odróżniającym współzawodnictwo od konfliktu jest to, że strony nie mogą sobie przeszkadzać.
Współpraca – łączne dążenie do osiągnięcia jakiegoś celu; konflikt nie wyklucza współpracy, można także współpracować w jakimś celu będąc jednocześnie w konflikcie.
Przyczyny konfliktów:
- różnice wartości lub celów,
- poczucie większej ważności własnych racji nad racjami innych i chęc ich narzucenia,
- różnice percepcji rzeczywistości przez strony,
- konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami (niemożliwość zaspokojenia potrzeb),
- niejasne sformułowania (kłopoty komunikacyjne).
Szczeble konfliktu:
- narastająca zwartość (zwieranie szeregów stron),
- wysuwanie się przywódców (zdolnych, agresywnych),
- wypaczanie poglądów (o sobie i przeciwniku),
- narastanie negatywnych stereotypów (wyolbrzymianie),
- wybór silnych przedstawicieli,
- pojawianie się ślepych plamek (zaślepienie, wrogość góruje nad rozsądkiem).
Etapy rozwoju konfliktów:
- pierwotny pojedynczy przedmiot sporu,
- naruszenie równowagi stosunków,
- doprowadzenie do ujawnienia się innych spornych zagadnień, poprzednio tłumionych,
- pojawienie się coraz większej ilości racji drugiej strony, które pogłębiają nieporozumienie,
- druga strona wydaje się z gruntu zła,
- wysuwanie osobistych zarzutów wobec drugiej strony,
- konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu spraw.
Rodzaje konfliktów:
a) ze względu na obszar:
- wewnętrzny (w psychice jednej osoby, gdy jest targana różnymi wątpliwościami),
- międzyosobowy (między poszczególnymi osobami w danej organizacji, zwłaszcza osób pełniących różne role społeczne),
- między jednostką a grupą (najczęściej w sytuacji nacisku grupy na jednostkę),
- między grupami (może występować w różnych płaszczyznach np. kierownictwo-pracownicy lub linia-sztab),
- między organizacjami (najczęściej w gospodarce rynkowej).
b) ze względu na charakter:
- danych (różnice w interpretacji informacji),
- wartości (odmienne systemu, brak tolerancji),
- relacji (negatywny stosunek do innych),
- strukturalny (zła struktura, czas, zadania),
- interesów (przeciwstawność dążeń, celów itp).
Wymiary konfliktów:
- rzeczowy (przedmioty, cele),
- formalny (sprawy, metody, zasady),
- osobowy (personalia, osobowość, zachowania).
Cechy osobowości a konflikty:
- negatywne cechy (kłótliwość, zawiść, nietolerancja),
- temperament, pobudliwość,
- zawyżone aspiracje, dążność do celu,
- poczucie bezradności, brak satysfakcji, determinacja.
Metody kierowania konfliktem
Metody kierowania konfliktem:
· stymulowanie konfliktów:
o umiejętne manewrowanie konfliktem dla osiągnięcia celów organizacji
o można to osiągnąć poprzez:
§ wprowadzanie ludzi z zewnątrz
§ postępowanie wbrew regułom
§ zmiana struktury organizacji
§ zachęcanie do współzawodnictwa
§ wybór odpowiednich kierowników
· ograniczenie lub tłumaczenie konfliktów:
o odwracanie uwagi od istoty konfliktu
§ stawianie wyższych celów
§ jednoczenie wobec wspólnego zagrożenia lub wroga
§ kierowanie dynamiką (odwracanie uwagi, rozdzielanie stron)
· rozwiązywanie konfliktów:
o dominacja i tłumaczenie (wymuszenie, łagodzenie, unik, zasada większości)
o kompromis (środki trwałe, finanse)
o konfrontacja stron (wymaga dojrzałości)
o integrujące rozwiązywanie konfliktów
Do metod kierowania konfliktem można także zaliczyć:
· negocjacje:
o D – decyzja, wykonanie
· mediacje:
o K – konsultacje, mediacje
· arbitraż:
o D – decyzja
o W – wykonanie
Zasady nowoczesnego podejścia do konfliktów w firmie:
1. Premiuj inicjatywę, zwalczaj oportunizm i zachęcaj pracowników do ujawniania swoich stanowisk.
2. Nie ignoruj, nie obawiaj się konfliktów i poszukaj ich w swoim otoczeniu.
3. Zawsze znajduj czas na zajęcie się konfliktami.
4. Zawsze dociekaj ich istoty i nie zadawaj się pozorami.
5. Wybór metody kierowania konfliktem uniezależniaj od emocji.
6. Opanuj różne metody kierowania konfliktami i wybieraj spośród wielu alternatyw.
7. Inicjuj konflikty, gdy to może podnieść efektywność twojej firmy, ale pod warunkiem, że będziesz skutecznie nad nim panował.
8. Jeśli jesteś stroną konfliktu, traktuj adwersarza jako partnera a nie jak wroga.
9. Nie staraj się zniszczyć drugiej strony, lecz daj jej szansę uzyskania czegoś dla siebie.
10. Konsekwentnie zmierzaj do konstruktywnego rozwiązywania korzystnego dla firmy.
11. Jasne przedstaw swoje stanowisko i zachęcaj do tego partnerów.
12. Bądź gotowy do ustępstw i inicjuj gesty zgody.
13. Nie poddawaj się i z uporem staraj się utrzymać kontakty z drugą stroną.
14. Poszukując rozwiązania odwołuj się do obiektywnych kryteriów, a gdy to nie pomoże, doprowadź do wyboru arbitra.
15. Zmierzaj do porozumienia, które przyniesie korzyści także drugiej stronie.
Negocjacje – złożony proces poznawczo-emocjonalny uwarunkowany społecznie, psychologicznie i prawnie, w którym efektem końcowym jest nie tylko zawarcie umowy czy kontraktu, ale również zachowanie własnej godności, zaspokojenie ambicji, ujawnienie sympatii i antypatii.
Negocjacje to sekwencja wzajemnych posunięć, przez które stany dążą do osiągnięcia konkretnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów. Są procesem komunikowania się stron stosowanym wówczas, gdy strony oczekują iż porozumienie może zapewnić więcej korzyści niż działanie niezależne.
Podstawowym mechanizmem porozumienia jest wymiana ustępstw, wzajemne stawianie sobie warunków, których spełnienie określa dalsze postępowanie stron. Negocjowanie to sprawa ostrożnego i elastycznego rozwiązania kilku dylematów przy wykorzystaniu określonych typów oddziaływań. Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia nie jako takiego – lecz najlepszego z możliwych.
Rodzaje oddziaływań:
- osiągnięcie znaczących rezultatów,
- wywieranie wpływu na układ sił między stronami,
- wywieranie wpływu na atmosferę,
- wywieranie wpływu na mocodawców,
- wywieranie wpływu na procedury.
Warunki negocjacji:
- istnienie przynajmniej dwóch stron,
- wzajemna zależność stron,
- dostrzeganie konfliktu,
- gotowość do kompromisu.
Przed przystąpieniem do negocjacji warto postawić sobie kilka pytań, na które odpowiedzi wskażą nam czy jest sens podejmowania poważnych negocjacji z drugą stroną:
- czy strony są dobrze wyodrębnione i zdefiniowane?
- czy strony są współzależne?
- czy strony rzeczywiście mogą coś sobie zaoferować lub czymś zagrozić?
- czy relacja między stronami jest obustronna?
- czy negocjatorzy obu stron mają uprawnienia do podjęcia decyzji lub czy proces ratyfikacji porozumienia jest jasny i mozliwy do zaakceptowania przez obie strony?
- czy strony chcą osiągnąć porozumienie?
- czy po obu stronach istnieje gotowość do zmiany swojego stanowiska?
- czy jesteś przygotowany do prowadzenia negocjacji?
Kiedy nie podejmować negocjacji:
- gdy nasze szanse są znikome,
- gdy opanowało nas nadmierne podniecenie,
- gdy istnieją inne możliwości zaspokojenia swych potrzeb.
Fazy negocjowania kontraktu:
a) negocjacje wstępne:
- diagnoza,
- zbieranie informacji,
- decyzja o podjęciu negocjacji,
- agenda (plan) negocjacji.
b) uzgodnienie ogólne formuły:
- określenie interesów,
- propozycje i kontrpropozycje,
- konstruktywne możliwości rozwiązań,
- formuła kontraktu,
- list intencyjny.
c) ustalanie szczegółów:
- badanie konsekwencji wynikającej z przyjętego kontraktu,
- analiza techniczna,
- rozważanie realizacji,
- dokumentacja uzgodnień,
- sporządzenie kontraktu.
Procedura w negocjacjach
Najprościej procedurę można określić jako porządek i ustalenia dotyczące sposobu prowadzenia negocjacji. Do kwestii proceduralnych zaliczymy ustalenie:
- czasu rozpoczęcia i zakończenia rozmów,
- miejsca i uczestników negocjacji,
- listy i kolejności omawianych zagadnień,
- podstawowych reguł ptowadzenia dyskusji itp.
W krótkich negocjacjach można obejść się bez specjalnych ustaleń proceduralnych, procedura „układa się sama”. Dłuższe i rozbudowane negocjacje wymagają od negocjatorów posiadania planu rozmów. Wynika on z ograniczeń zewnętrznych (np. prawo lub „wyższe wyniki” mogą określać gdzie, kiedy, co i jak ma być rozstrzygane), jest ustalany wspólnie przez negocjacje strony, jest narzucony przez jedną ze stron lub wynika z gry i prób manipulacji.
Czemu służy procedura:
- dla negocjatorów prowadzących rozmowy w duchu strategii opartej o rywalizację (pozycyjnej) mogą być okazją do uzyskania przewagi merytorycznej lub psychologicznej - być może odnajdą oni w procedurze w kwestiach merytorycznych,
- w strategii nierywalizacji (problemowej) jest traktowanie jako narzędzie do stworzenia wszystkim negocjującym stronom warunków do twórczego i elastycznego rozwiązywania problemów; ustalenia proceduralne nie powinny być więc sformułowane przeciwko komuś, a raczej przypominać procedury efektywnej pracy zespołowej.
Korzyści wynikające z dobrych ustaleń proceduralnych:
- porządek przy stole negocjacyjnym (pozwala na sprawny przebieg rozmów dotyczących kwestii merytorycznych; skracza ich czas),
- poczucie przewidywalności sytuacji (zmniejszenie napięcia psychicznego przy stole negocjacyjnym),
- ograniczenie pola do „zagrywek” i manipulacji (narzędzia obrony przed brudnymi chwytami),
- możliwość wprowadzenia efektywnych metod wspólnego rozwiązywania problemów,
- kontrola przebiegu informacji (co już załatwiliśmy? co jeszcze przed nami? czy przeżyjemy? co wolno? za szybko?),
- szansa na lepsze (dobrze dopasowane do konkretnych zagadnień) przygotowanie negocjatorów do poszczególnych sesji rozmów.
Procedura jest szczególnie ważna, gdy:
- przy stole negocjuje wiele stron,
- negocjacje dotyczą wielu kwestii,
- po każdej stronie jest wielu negocjatorów (negocjują zespoły),
- negocjatorzy reprezentują szerzej zdefiniowane strony (porozumienie wymaga ratyfikacji szefa, ciała kolektywnego, niesformalizowanej grupy),
- temat rozmów jest trudny i ważny,
- negocjacje są rozciągnięte w czasie (planowanych jest wiele sesji).
Lista pytań dla negocjatora:
1. Prenegocjacje i przygotowania:
mateon1