Outsourcing usług logistycznych
w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw
Teoretyczne podstawy koncepcji outsourcingu logistycznego
Outsourcing usług logistycznych budzi coraz większe zainteresowanie wielu
przedsiębiorstw. To wynik przede wszystkim nasilającej się tendencji rezygnowania
z działalności pomocniczej w firmach. Zlecanie operatorom logistycznym
części prac niebędących podstawową działalnością przedsiębiorstwa może się
przyczynić do lepszego funkcjonowania firmy i znacznego obniżenia kosztów
przy jednoczesnym stałym zapewnieniu wysokiej jakości produktów. Specjalizacja
i koncentracja na jednej dziedzinie, bez rozdrabniania się na dodatkowe
sfery działalności, stanowi podstawowe założenie strategiczne przedsiębiorstw
działających na silnie konkurencyjnym rynku. Skutkiem tak pojmowanej strategii,
czyli zlecania części lub całości usług logistycznych operatorom zewnętrznym,
jest ciągłe ulepszanie jakości produktu, jego poprawa dzięki wykorzystaniu
know-how zewnętrznego oferenta i zgromadzonego przez niego długoletniego
doświadczenia. Przedsiębiorstwo ma ponadto możliwość lepszej alokacji zasobów
dzięki przesunięciu ich ze sfer o marginalnym znaczeniu do tych, które decydują
o jego właściwym funkcjonowaniu .
Termin „outsourcing” pochodzi z języka angielskiego i jest skrótem wyrażenia
outside – resource – using, co znaczy ‘wykorzystanie zasobów zewnętrznych’.
Outsourcing zazwyczaj bywa definiowany jako przedsięwzięcie polegające
na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego
spełnianych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom
gospodarczym . Firmy decydują się na wyodrębnienie pewnych obszarów swojej
działalności − o mniejszym znaczeniu z punktu widzenia tworzenia przewagi
konkurencyjnej − i przekazanie realizacji wyodrębnionych zadań na zewnątrz, koncentrując się na umiejętnościach kluczowych . Przykładowo: firmy produkcyjne
pozbywały się własnych hurtowni lub lakierni, nawiązując jednocześnie
długookresową współpracę z wyspecjalizowanymi wykonawcami tych usług.
Dziś nadszedł czas na poszukiwanie zewnętrznych operatorów także w sferze
przepływów materiałowych i informacyjnych, a więc w logistyce .
Z pojęciem outsourcingu wiążą się pojęcia insourcingu i partneringu. Insourcing
jest przedsięwzięciem o charakterze przeciwnym do outsourcingu. Polega na
włączeniu do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego funkcji
pełnionych dotychczas przez inne podmioty gospodarcze. Partnering natomiast
oznacza sytuację, w której funkcje wykonywane w ramach przedsiębiorstwa macierzystego
utrzymywane są w jego strukturze organizacyjnej .
Stosunkowo nową formę outsourcingu stanowi co-sourcing. Wzajemne oddziaływanie
dostawcy i odbiorcy usług jest tu jeszcze ściślejsze niż w zwykłym
outsourcingu. Zazwyczaj oznacza to, że firma podstawowa deleguje swój personel
lub menedżerów do obsługi zlecenia, ale nie może sobie pozwolić na utratę
tych pracowników ze względu na ich specjalistyczną wiedzę. Nie należy mylić
tego układu z sytuacją, w której menedżerowie po prostu unikają outsourcingu,
ponieważ chcą utrzymać swój personel. W co-sourcingu chodzi o współodpowiedzialność
firm za dostarczenie środków do realizacji zadania. Występuje przy
tym pewne ryzyko, ponieważ w razie niepowodzenia nie będzie można liczyć na
rekompensatę .
Outsourcing jest przede wszystkim działaniem strategicznym, to znaczy
o długookresowym oddziaływaniu, a tylko w wyjątkowych przypadkach − taktycznym.
Z tych względów nie można zaliczyć do outsourcingu zwykłych, krótkoterminowych
zleceń na wykonanie usług przez zewnętrznych partnerów biznesowych
przedsiębiorstwa. Różnica między outsourcingiem a zwykłym zleceniem
realizacji polega głównie na tym, że outsourcing powoduje przebudowę systemu
wokół zasadniczej działalności i zbudowanie trwałych relacji partnerskich .
Za pioniera nowoczesnego outsourcingu uznaje się firmę EDS Rossa Perota,
która w 1963 roku jako pierwsza zaoferowała koncernowi Frito-Lay usługi
polegające na odpłatnej realizacji jego funkcji informatycznych. Do dziś outsourcing
często kojarzony jest z wydzielaniem funkcji informatycznych ze struktury
przedsiębiorstwa. Podobne usługi w odniesieniu do innych funkcji przedsiębiorstwa
zaczęły oferować także inne firmy, i wkrótce okazało się, że dla prawie znaleźć rozwiązanie w postaci usług oferowanych przez niezależne, wyspecjalizowane
przedsiębiorstwa. Do praktyki pojęcie outsourcingu zostało wprowadzone
w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia przez koncern General Motors
− na określenie systemu zewnętrznego zaopatrzenia w części. Praktyka i teorie
outsourcingu
silnie rozwinęły się w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Początkowo
outsourcing traktowano jako modyfikację koncepcji make or buy, mającej
na celu redukcję kosztów. Wkrótce okazało się jednak, że outsourcing jest koncepcją
bardziej ogólną, o znaczeniu strategicznym .
Badania prowadzone przez wyspecjalizowane instytuty na świecie wskazują
na rosnącą popularność tej filozofii zarządzania, związanej przede wszystkim
z oszczędnościami kosztowymi. Badania IDC wskazują, że zlecenie obsługi firmie
zewnętrznej może przynieść około 30−70% oszczędności. Ponad 90% respondentów
uczestniczących w badaniach American Management Association w 1996 r. co
najmniej jeden rodzaj działalności przekazało firmom zewnętrznym .
Właśnie ze względów oszczędnościowych od początku lat osiemdziesiątych
na logistykę zwracają szczególną uwagę specjaliści poszukujący rezerw i możliwości
obniżki kosztów. Nieprzypadkowo, ponieważ na koszty logistyczne przypada
w przemyśle około 13% ogółu kosztów. W handlu ten udział utrzymuje się
na jeszcze wyższym poziomie (22%). Praktyka coraz częściej wskazuje, że właśnie przy tego rodzaju działalności, w której niezwykle istotne są sprawna organizacja
i doświadczenie, sięga się po pomoc z zewnątrz. Coraz częściej spedytorzy przejmują
zarządzanie magazynami przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych,
rozszerzając paletę swoich usług o etykietowanie, kontrolę zapasów czy nawet
obsługę księgową10.
Jeżeli chodzi o outsourcing w dziedzinie logistyki, istnieją następujące formy
współpracy11:
− kompletny outsourcing w zakresie logistycznym, w ramach którego spedytor
przejmuje całość zadań logistycznych firmy,
− przejęcie magazynu zleceniodawcy przez spedytora,
− osobiste zarządzanie magazynem przez zleceniodawcę i przekazanie skomisjonowanych
już przesyłek do systemu dystrybucyjnego spedytora.
Jest wiele przyczyn stosowania outsourcingu przez firmy. Instytut Outsourcingu
określił dziesięć najważniejszych przyczyn. Są to12:
• redukcja i kontrola kosztów operacyjnych,
• zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej działalności,
• uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości,
• zwolnienie własnych zasobów do innych celów,
• uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje,
• przyspieszenie pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji,
• uporanie się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania,
• pozyskanie kapitału,
• podział ryzyka,
• dopływ gotówki.
Zestawienie celów ogólnych outsourcingu przedstawiono na rysunku 2.
Rynek usług outsourcingowych szybko się rozwija. Badania przeprowadzone
przez KPMG wykazały, że w 2000 roku rynek ten osiągnął już wartość ponad
300 mld USD. Biorcą usług outsourcingowych są firmy Third Party Logistics
(3PL), które dynamicznie rozwijają się na rynku. Oprócz firm transportowych
można tu wymienić również firmy logistyczne, informatyczne, agencje marketingowe
i wyspecjalizowane agencje reklamowe, firmy oferujące usługi z zakresu
zarządzania potencjałem ludzkim i wiele innych13. W Polsce, zgodnie z badaniami
Teleinfo, tylko około 10% firm powierza swoją obsługę firmom zewnętrznym
(głównie w dziedzinie szkoleń, rozwoju aplikacji i zapewniania ciągłej pracy systemów
informatycznych), natomiast na świecie, zgodnie z badaniami PricewaterhouseCoopers,
z tej formy usług korzysta dwie trzecie przedsiębiorstw.
Z ekonomicznego punktu widzenia główne korzyści płynące dla przedsiębiorstwa
z outsourcingu
logistycznego to15:
− większa pewność realizacji funkcji (specjalizacja),
− zmniejszenie nakładów na infrastrukturę logistyczną,
− uwolnienie zasobów ludzkich.
W zakresie zarządzania do największych korzyści należą:
− możliwość skoncentrowania się na głównej działalności,
− zwiększenie elastyczności.
Jeśli zaś chodzi o kwestie strategiczne, można wymienić następujące korzyści:
− możliwość wejścia na nowe rynki,
− większą elastyczność w stosunku do zmiennych warunków otoczenia,
− większą konkurencyjność w łańcuchach dostaw,
− wyższy poziom obsługi klienta
.
Niezależnie od korzyści dla danego przedsiębiorstwa outsourcing ma również
pozytywne skutki w skali makro. Z ekonomicznego punktu widzenia są to przede
wszystkim korzyści płynące z efektu skali (np. rozłożenie kosztów ogólnych na
większą liczbę klientów). Można też wskazać na lepsze wykorzystanie specjalistycznych
urządzeń logistycznych.
Oczywiście, outsourcing logistyczny to nie tylko szanse, lecz także zagrożenia.
W sferze ekonomicznej najczęściej przytaczanym argumentem przeciw outsourcingowi
są wyższe koszty eksploatacyjne. W zakresie zarządzania ryzyko wiąże
się natomiast z16:
− brakiem kontroli nad systemem dystrybucji,
− mniejszym kontaktem z klientem,
− zależnością od decyzji dystrybutora,
− możliwością błędnego i wolnego przepływu informacji.
W sferze strategii zagrożenie stanowią:
− ograniczenie wyboru producenta lub dostawcy,
− mniejszy wpływ na obsługę klienta.
Outsourcing logistyczny już nie tylko dotyczy procesów związanych wyłącznie
z transportem, magazynowaniem i przechowywaniem zapasów – początkowo
głównej domeny logistyki – ale także obejmuje towarzyszące im przepływy
informacyjne i finansowe.
Obniżenie kosztów, poprawa wydajności i jakości oraz zwiększenie poziomu
obsługi rynku to podstawowe założenia strategiczne nowoczesnych przedsiębiorstw
działających na silnie konkurencyjnych rynkach. Aby osiągnąć te cele,
konieczna jest koncentracja na podstawowej działalności, natomiast wszelkie
inne czynności powinny być zlecane w miarę możliwości firmom zewnętrznym.
Dotyczy to także usług logistycznych17.
Trzeci uczestnik w logistycznym łańcuchu dostaw
Jeszcze stosunkowo niedawno polskie przedsiębiorstwa produkcyjne nie tylko
w pełnym zakresie organizowały transport, magazynowanie, pakowanie, etykietowanie,
a często wręcz fizyczną dystrybucję, ale posiadały w swoich zasobach
przedszkola, przychodnie lekarskie i ośrodki wczasowe. Oznaczało to zaangażowanie
dodatkowych środków i personelu. Przemiany gospodarcze lat dziewięćdziesiątych
skłoniły szereg polskich przedsiębiorstw do odchudzenia własnych
struktur. Na pierwszy ogień poszły obszary socjalne, pośpiesznie wydzierżawiane
lub sprzedawane. Potem przyszedł czas na logistykę. Duża liczba przedsiębiorstw
pozbyła się w latach dziewięćdziesiątych przede wszystkim działów transportowych.
Często polegało to na utworzeniu spółki transportowej na bazie własnego
potencjału i własnych zasobów ludzkich. W ten sposób zabezpieczano interes firmy macierzystej, jeśli chodzi o dostępność transportu i warunki korzystania z niego,
a nowo powstałej spółce gwarantowano zlecenia i przetrwanie w coraz trudniejszym
otoczeniu konkurencyjnym18. Jednocześnie powstawały wyspecjalizowane
firmy, które przejmowały od przedsiębiorstw część zadań logistycznych. Często
wyłaniały się one ze starych firm zajmujących się spedycją lub transportem.
Pojawiły się nowe usługi, niemieszczące się w tradycyjnym obszarze działalności
spedytorów. W odpowiedzi na te potrzeby firmy spedycyjne rozszerzały
swoją działalność, zaopatrując się w dodatkową infrastrukturę, pozwalającą na
zapewnienie wysokiego poziomu jakościowego swoich usług. W ten sposób zjawili
się na rynku zewnętrzni usługodawcy logistyczni, nazywani wyspecjalizowanymi
operatorami logistycznymi (3PL, Third Party Logistics)19.
Przedsiębiorstwa logistyczne, grające rolę podmiotów wspomagających kanały
zaopatrzenia i dystrybucji, uwalniają inne instytucje od wykonywania tych
usług w formie usług wtórnych. Dla operatorów logistycznych ich wykonywanie
jest działalnością podstawową i pierwotną20. Oferta tych przedsiębiorstw powinna
opierać się przede wszystkim na czterech przesłankach21:
− popyt na usługi przedsiębiorstw logistycznych 3PL nie jest popytem pierwotnym,
ale popytem wywoływanym popytem w kanałach dystrybucji;
− przedsiębiorstwa logistyczne przy sprzedaży swoich usług zawsze mają do czynienia
z dwoma partnerami rynkowymi: nadawcą i odbiorcą towaru;
− przedsiębiorstwa logistyczne oferują często tylko część usług poszukiwanych
przez zleceniodawcę, stąd konieczność współpracy usługodawców;
− proces świadczenia usług logistycznych charakteryzuje się kombinacją wewnętrznych
czynników produkcyjnych, to znaczy czynników pochodzących
z rynku zaopatrzeniowego lub co do których istnieje prawo używania (np. drogi
transportowe), oraz czynników zewnętrznych, a więc szczególnie dóbr materialnych,
które są przedmiotem procesów logistycznych.
Usługodawcy logistyczni w krajach rozwiniętych oferują dziś na ogół bogaty
pakiet usług obejmujących różnorodne funkcje22:
a) funkcje dyspozycyjne:
− doradztwo, analizy, planowanie, organizacja,
− wybór środka transportu, trasy, taryfy,
− zawieranie umów przewozowych,
− kontrola przewozów,
b) funkcje transportowe:
− transport pierwotny (daleki) – krajowy i międzynarodowy,
− transport wtórny (bliski, lokalny),
c) funkcje przeładunkowe:
− organizacja i wykonanie przeładunku,
− zarządzanie terminalami,
d) funkcje magazynowe:
− przyjmowanie i wydawanie, składowanie i kompletacja,
− realizowanie funkcji manipulacyjnych,
− zarządzanie zapasami,
e) funkcje związane z pakowaniem:
− doradztwo i wybór opakowania transportowego,
− pakowanie i rozpakowywanie,
− znakowanie,
f) funkcje informacyjne:
− obsługa zamówień,
− tworzenie i obsługa łańcuchów informacyjnych.
Przedsiębiorstwo, zanim wynajmie zewnętrznego usługodawcę, musi podjąć
decyzję, czy rzeczywiście się to opłaca, a jeśli tak, to komu i na jakich warunkach
zlecić wykonanie usług. Można wyróżnić cztery kategorie kryteriów decyzyjnych
outsourcingu23: analizy ekonomiczne, aspekty rynkowe, dostępność personelu
i wyposażenia oraz kwestia uzależnienia od usługodawcy.
Zagadnienia ekonomiczne wiążą się z faktem, że utrzymywanie logistyki we
własnym przedsiębiorstwie pociąga za sobą inwestycje (budynki, środki transportu,
ale także personel). Związany z tym kapitał nie może być zainwestowany
gdzie indziej (np. w środki produkcji). Kryterium powinien stanowić w tym wypadku
koszt rozwiązania w dłuższym okresie.
Na aspekty rynkowe składają się dwa czynniki: zmienność popytu oraz elastyczność.
Tak zwane szczyty sezonowe uzasadniają konieczność włączenia operatora
zewnętrznego (ma on większe możliwości kompensacji zmienności popytu,
działając na rzecz wielu klientów). Własna obsługa logistyczna obejmuje wtedy
przeciętne obciążenie, a zwiększone natężenie operacji logistycznych bierze na
siebie usługodawca. Drugi element rynkowy to problem elastycznego reagowania
na potrzeby klientów. Producent – mając bezpośredni kontakt z klientem – może
szybciej i lepiej reagować na jego potrzeby. Operator logistyczny może być mniej
skłonny do odstępstw od własnych harmonogramów i procedur, tylko po to by
spełnić szczególne wymaganie jednego z klientów. Z drugiej strony, doświadczenie
i większe możliwości usługodawców mogą w specyficznych przypadkach pozwolić
na większą elastyczność (np. gotowość wykonania niestandardowej usługi,
wymagającej specjalistycznego wyposażenia).
Jeśli chodzi o dostępność personelu i wyposażenia, to realizowanie logistyki
we własnym zakresie oznacza rekrutację i szkolenie ludzi, często nie tylko do
obsługi, ale także konserwacji wyposażenia logistycznego. Poważniejsze awarie
mogą wywoływać zakłócenia całego systemu. Przeniesienie operacji logistycznych na usługodawcę uwalnia od tego typu odpowiedzialności, choć jednocześnie
zmniejsza możliwości kontroli.
Kolejne kryterium decyzyjne przy wyborze zewnętrznego usługodawcy logistycznego
to problem uzależnienia od usługodawcy. Może się to objawiać
w różnych sytuacjach, na przykład: w pewnych przypadkach outsourcing może
oznaczać zmniejszenie gotowości do natychmiastowego działania, wtedy gdy nastąpi
błędna dostawa, a rezultat działań – widziany przez klienta – będzie zależał
w większej mierze od usługodawcy niż od przedsiębiorstwa, które usługę zleciło.
Przedstawiony wyżej zbiór kryteriów można w poszczególnych przypadkach
modyfikować. W zdecydowanej większości są to kryteria o charakterze jakościowym,
stąd podjęcie właściwej decyzji, co i w jakim zakresie podzlecać firmom
3PL, trudno oprzeć na wymiernych kryteriach ilościowych. Doświadczenia licznych
firm, zwłaszcza zagranicznych, wskazują jednak, że ogólnie obecny kierunek
przebudowy przedsiębiorstw jest uzasadniony. Zlecanie funkcji logistycznych
operatorom przynosi znacznie więcej korzyści niż strat24.
Firmy Fourth Party Logistics (4PL) jako kolejny etap ewolucji
outsourcingu logistycznego
W drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych w USA stało się jasne, iż trzeba
szukać nowych rozwiązań w ramach łańcucha dostawczego. W największych
przedsiębiorstwach logistycznych zaczęto sobie uświadamiać, że dalszy rozwój
i poprawa funkcjonowania na rynku będą możliwe tylko, o ile zamiast prób
szukania optymalnych rozwiązań w poszczególnych, traktowanych oddzielnie,
fragmentach rozważanej działalności (produkcja, transport, dystrybucja czy
magazynowanie) wypracowane zostanie podejście obejmujące całość łańcucha
dostawczego. Sprzyja temu rozwój rynku informatycznego oferującego specjalistyczne,
lecz bardzo skomplikowane oprogramowanie dostępne u dostawców.
W USA i niektórych krajach Europy (m.in. w Niemczech i Wielkiej Brytanii) zaczęto
wcielać w życie ideę przedsiębiorstw nowej generacji, którym można zlecać
kompleksowe zarządzanie całym łańcuchem dostawczym danej firmy. Te nowo
powstałe przedsiębiorstwa przyjęły nazwę Fourth Party Logistics (4PL)25.
Organizacje typu Fourth Party Logistics (zwane także LLP, czyli Lead Logistic
Providers − Wiodący Operator Logistyczny − lub Logistics Integrator − Integrator
Procesów Logistycznych)26 to nowe podejście w ramach łańcucha dostawczego,
które wytycza sposób, w jaki można dokonać więcej niż tylko redukcji
kosztów operacyjnych i transferu aktywów w ramach tradycyjnego systemu zlecania.
Dzięki przymierzom zawieranym między najlepszymi przedstawicielami przedsiębiorstw typu Third Party (3PL), dostawcami technologii i konsultantami
zarządzania organizacje typu 4PL mogą tworzyć niezrównane i kompleksowe
rozwiązania w ramach całego łańcucha dostawczego, przynoszące wymierne korzyści
ekonomiczne dla wszystkich jego uczestników, a niemożliwe do zrealizowania
przez pojedynczego dostawcę. Tym samym organizacje typu 4PL stanowią
przykład najbardziej rozwiniętej formy outsourcingu (patrz rys. 3)27.
Operator wiodący (LLP) sprawuje funkcję integratora logistycznego, przejmującego
możliwie wszystkie funkcje logistyczne przedsiębiorstwa. Jego rola polega
...
Krzik