Stewart Dorothy - Praktyka kierowania - Jak kierować sobą, innymi i firmą.pdf

(2462 KB) Pobierz
Praktyka kierowania - Jak kierować sobą, innymi i firmą - Dorothy M. Stewart _991_
Dorothy M. Stewart
Praktyka kierowania
Jak kierować sobą, innymi i firmą
Przedmowa
śałuję, Ŝe nie miałam tej ksiąŜki w szufladzie mojego biurka, gdy po raz pierwszy zostałam
kierownikiem. Musiałam zatem zapełniać luki w mojej wiedzy, doświadczeniu i pewności
siebie, korzystając z krótkich kursów, wielu innych ksiąŜek oraz wieczorowych studiów
magisterskich z dziedziny zarządzania, na które uczęszczałam przez trzy lata. Była o droga
trudna, lecz aŜ za dobrze znana przeciąŜonym pracą menedŜerom dnia dzisiejszego. Wadą
tego sposobu jest rozbieŜność między procesem uczenia się a codzienną pracą. Kierowanie
składa się z ogromnej liczby zachodzących jednocześnie rozmaitych wydarzeń, z których
wszystkie wywierają wpływ na twoją karierę. Elegancka teoria, tak przekonująco
przedstawiona wczoraj przez pewnego siebie wykładowcę, po prostu nie sprawdza się w
realiach stanowiska roboczego. Kurs poświęcony umiejętnościom przemawiania był świetny,
póki brałeś w nim udział, wspierany przez Ŝyczliwego instruktora i przyjaznych
współuczestników. Jest jednak całkiem inną sprawą przedstawianie argumentów
przemawiających za twoim ukochanym projektem wobec sceptycznie nastawionej rady
nadzorczej i kilku wrogich kolegów, przygotowanych do rozerwania go na strzępy. Jest to
więc ksiąŜka, którą naleŜy trzymać w szufladzie biurka, w ukryciu. Gdy potrzebna ci będzie
informacja, znajdziesz ją w stosownym rozdziale; nie ma tu Ŝadnych wymyślnych modeli czy
nieprzydatnych teorii. Jest to praktyczna ksiąŜka dla czynnych menedŜerów; jej celem jest
pomóc ci skuteczniej zarządzać w rzeczywistym świecie dzisiejszej gospodarki. Jest w niej
sporo informacji ogólnych, bez nadmiaru szczegółów. Jest wiele o tym, "jak to zrobić", na
podstawie wyników badań oraz wielu lat doświadczeń i praktyki. Jest to materiał, któremu
moŜna zaufać. Został wypróbowany i sprawdzony. KsiąŜka składa się z czterech części.
Pierwsza, rozpoczynająca się od podstawowego rozdziału o samodoskonaleniu kierowników,
napisanego przez Mike'a Pedlera, omawia najwaŜniejsze umiejętności osobiste, bez których
Ŝaden kierownik nie moŜe się obejść. Część druga zajmuje się kluczowymi zagadnieniami
kierowania innymi ludźmi. Część trzecia przedstawia praktyczne zagadnienia kierowania
działami specjalistycznymi, omawiając kolejno róŜne z nich. Część czwarta zawiera rozdziały
poświęcone technikom przydatnym dla kierownika, który chce uzyskać dodatkową przewagę
konkurencyjną. Z konieczności występują pewne powtórzenia w przypadkach, gdy
poszczególne techniki znajdują zastosowanie w więcej niŜ jednej dziedzinie. Starałam się
ograniczyć je do minimum; w pewnym stopniu były jednak nieuniknione, gdyŜ umiejętności
kierownicze na ogół słuŜą do róŜnych celów. Z trzydziestu trzech rozdziałów w obecnym
wydaniu jest piętnaście nowych; pozostałe zostały przejrzane i zaktualizowane. Przy końcu
kaŜdego z nich znajduje się kontrolny wykaz najwaŜniejszych spraw, zarówno jako
przypomnienie, jak i jako bodziec do działania. Z powodzenia pierwszego wydania wiemy, Ŝe
ksiąŜka okazała się przydatna dla wielu tysięcy kierowników. Mam nadzieję, Ŝe to drugie,
rozszerzone wydanie okaŜe się jeszcze poŜyteczniejsze.
Dorothy M. Stewart
Część pierwsza Kierowanie sobą
Wprowadzenie: rozumienie siebie i znajomość umiejętności kierowniczych
Do najbardziej zdumiewających przyczyn bezrobocia naleŜy zaliczyć braki umiejętności. Jest
mnóstwo ludzi, którzy pragną pracy. I wielu takich, którzy chcą zatrudnić pracowników.
JednakŜe ludzie i wolne miejsca pracy nie pasują do siebie - gdyŜ ludziom tym brakuje
umiejętności, których potrzebują pracodawcy. W miarę zbliŜania się gospodarki do
dwudziestego pierwszego wieku ulegają teŜ zmianie umiejętności potrzebne kierownikom.
Coraz bardziej prawdopodobne jest niedostosowanie stanowisk i ludzi, zwłaszcza w
przypadku osób zajmujących stanowiska, które ulegają zmianom, gdy one same się nie
zmieniają. W aŜ nazbyt powszechnym przypadku przedsiębiorstw, które nie prowadzą
Ŝadnych kursów doskonalenia kierowników, twoja przyszłość naprawdę jest w twoich
własnych rękach. Dobrym punktem wyjścia jest osobista inwentaryzacja obecnie posiadanych
umiejętności, własnych silnych i słabych stron oraz umiejętności potrzebnych dziś w twojej
pracy. Patrz jednak w przyszłość, starając się przewidzieć, dokąd zmierzają twoje
umiejętności i twoja praca, i oceń, czego ci będzie potrzeba. Następnie będzie pora
wypełnienia dostrzeŜonych luk i rozwinięcia skromniejszych umiejętności. Część pierwsza
ksiąŜki skupia się na twoich osobistych umiejętnościach. Rozdział pierwszy poświęcony jest
kluczowej sprawie samodoskonalenia kierownika - na czym ono polega i dlaczego nabrało
dzisiaj podstawowego znaczenia. Jest teŜ elementarzem do rozpoczęcia samodoskonalenia
przez kierownika. Czytelnik powinien zacząć od zapoznania się z tym rozdziałem przed
zagłębieniem się w pozostałe fragmenty ksiąŜki. Dalsze rozdziały części pierwszej zawierają
wskazówki dotyczące podstawowych umiejętności kierownika: gospodarowania własnym
czasem wraz z przeglądem głównych metod i systemów gospodarowania nim;
gospodarowania informacjami, które groŜą nam wszystkim zalewem, ze wskazówkami, jak
ocenić własne potrzeby informacyjne i jak panować nad informacją, gdy się ją juŜ uzyska,
uwzględniając na wpół Ŝartobliwe "prawa Hamilton". Kolejne dwa rozdziały zajmują się
odwrotną stroną medalu: jak kierować tworzeniem informacji, poŜądanym ich opracowaniem,
aby zaoszczędzić ci czasu i wysiłku przy przygotowywaniu dobrych tekstów, oraz
skutecznym przemawianiem, gdzie opisano nie tylko sposób przygotowywania i
przedstawiania treści wypowiedzi, lecz takŜe techniczną stronę jej wygłoszenia i prezentacji.
Zarządzanie jest zawodem stawiającym duŜe wymagania. Wielu menedŜerów przekonało się,
Ŝe związany z nim styl Ŝycia moŜe pod wieloma względami być szkodliwy. W rozdziale 6 dr
Beric Wright stwierdza, Ŝe jest nie tylko moŜliwe, ale konieczne, aby kierownicy troszczyli
się o własne zdrowie, co jest niezbędne do osiągnięcia dobrego samopoczucia. Wskazuje teŜ
na niebezpieczeństwa oraz na niektóre sposoby ich przeŜycia. W rozdziale 7 dr Andrew
Stewart skupia się na skutkach stresu, jego róŜnych objawach i przyczynach oraz udziela
wskazówek, jak nim pokierować zarówno samemu, jak i przez organizację. Część pierwszą
kończy rozdział poświęcony planowaniu kariery, będący wynikiem prac prof. Gillian Stamp
nad "ścieŜką oceny kariery". W rozdziale tym rozpatrywana jest kariera na tle organizacji
wraz z przedstawieniem kilku ćwiczeń przydatnych do samooceny.
Rozdział 1 Samodoskonalenie menedŜerów Mike Pedler
Redaktorka tej ksiąŜki, zaszczycając mnie zadaniem jej zapoczątkowania, prosiła o coś
"praktycznego i pragmatycznego, co pomoŜe konkretnym ludziom stać się kompetentnymi
kierownikami". Stawiając na pierwszym miejscu samodoskonalenie, chciała - jak sądzę -
przekazać czytelnikom sygnał, Ŝe stawanie się kompetentnym menedŜerem jest przede
wszystkim sprawą samodoskonalenia. Zgodziłbym się z tym (jak moŜna było oczekiwać). Co
to jednak znaczy, Ŝe stawanie się kompetentnym menedŜerem jest przede głównie sprawą
samodoskonalenia? Postaram się wyjaśnić, co przez to rozumiem, i udzielić kilku
wskazówek, jak przystąpić do samodoskonalenia (chociaŜ czytelnik tych słów niewątpliwie
juŜ się na tej drodze znajduje). Niektórzy kierownicy - moŜe nawet połowa ich liczby - nie
uczestniczyli w zorganizowanym kształceniu czy kursach z dziedziny zarządzania.
Doskonalenie menedŜerów jest w większości somodoskonaleniem w znaczeniu czegoś, co
zachodzi "w sposób naturalny", bez planu. Koncepcja samodoskonalenia koncentruje się na
uczącym się i na procesie uczenia się. W ciągu ostatnich kilku lat oznaką ludzi, którzy chcą
pracować w ten sposób i sygnalizują swoim szefom, Ŝe chcą korzystać z takiej koncepcji
uczenia się, stał się jeden z modeli tego procesu, zwany często modelem Kolba od nazwiska
jednego z jego popularyzatorów. Rysunek 1.1. - Model uczenia się według Kolba. Na rysunku
przedstawione są cztery czynniki połączone się ze sobą strzałkami: "Doświadczenie (wynik
działania)" - "Refleksja nad doświadczeniem" - "Nowe pomysły lub "teoria", jak działać
następnym razem" - "Działanie w związku z zadaniem lub problemem" - "Doświadczenie
(wynik działania)" Z punktu widzenia samodoskonalenia w dziedzinie doskonalenia
kierowników wciąŜ dzieje się wiele; mogłoby się jednak dziać o wiele więcej, gdybyśmy
postanowili pomóc tym "samozachodzącym" procesom zamiast im przeszkadzać, jak się to
często zdarza. Jednym ze skutków skupiania uwagi na cyklu uczenia się jest to, Ŝe traktujemy
codzienną pracę menedŜerów jako najobfitsze źródło działań i doświadczeń, które następnie
stają się przedmiotem rozwaŜań, uogólnień i uczenia się. Oznaczałoby to, Ŝe nie są potrzebne
kursy, które zapewniłyby nam nauczenie. Naukę uzyskujemy z samej pracy, jeśli potrafimy
przekształcić ją w proces uczenia się. RóŜni się to od tego, co moŜna by nazwać tradycyjnym
szkoleniem kierowników, skupiającym uwagę na kursie, instruktorze i treści materiałów
szkoleniowych. Pierwsze znaczenie samodoskonalenia - co określam jako składnik "przez
siebie" - polega na tym, Ŝe to właśnie uczący się (a nie jego przełoŜony, instruktor czy
ktokolwiek inny z zewnątrz) ponosi główną odpowiedzialność za to, czego się uczy. W
większości przypadków doskonalenia kierowników tak jeszcze nie jest, chociaŜ koncepcje
samodoskonalenia towarzyszą nam juŜ co najmniej od piętnastu lat. Na ogół posyła się nadal
ludzi na kursy lub oczekuje się, Ŝe podejmą szkolenie, zamiast dokonywania wyboru na
własną rękę. MoŜe się wydawać mało istotne pozostawienie ludziom wyboru, czego mają się
uczyć, kiedy i w jakim tempie, kiedy przestać się uczyć i tak dalej. Jest to jednak w istocie
rewolucja w świecie pracy, w którym na ogół nadal oczekuje się, Ŝe będziemy robić to, co
nam kaŜą. Samodoskonalenie w uczeniu się, jak kierować, oznacza przyjęcie na siebie
odpowiedzialności za dokonanie wyboru. Tu dochodzimy do drugiego składnika
samodoskonalenia - składnika "całego siebie". Gdy dokonujemy wyboru i przyjmujemy
odpowiedzialność za to, co moŜe być decyzją błędną (przecieŜ uczymy się i popełniamy przy
tym błędy), wywieramy wpływ na całą własną osobowość, a nie jedynie na pełnioną przez
nas rolę kierowniczą. Ten aspekt dotyczący całej osobowości jest drugim zasadniczym
względem, pod którym samodoskonalenie się róŜni od bardziej tradycyjnych sposobów
doskonalenia, skupiających uwagę na uczeniu się kierownika nowych narzędzi i umiejętności.
Z samodoskonalenia wynika, Ŝe to, czego postanawiamy się uczyć, wpływa na całą
osobowość i Ŝe - jeśli nauczymy się czegoś, co przyda się nam jako kierownikom - moŜemy
się tym posłuŜyć takŜe w innych sytuacjach - w domu, z dziećmi, wśród sąsiadów. Prawdziwe
jest takŜe stwierdzenie równoległe: uczymy się poŜytecznych rzeczy od naszych dzieci - na
przykład, jak waŜne jest dostrzeganie i nagradzanie ich wysiłków, by nauczyły się czytać -
które następnie moŜemy wykorzystywać w naszej działalności kierowniczej. MoŜemy więc
ocenić, czy proces doskonalenia kierownika ma charakter samodoskonalenia, czy teŜ nie, w
zaleŜności od stopnia, w jakim uczący się ma swobodę wyboru (przez siebie) i w jakim uczy
się i rozwija jako cała osobowość (całego siebie). Niekiedy potrzebna nam jest przy tym
zachęta. Czasem niezbędna jest nam pewna pomoc ze strony przyjaciół, pod warunkiem, Ŝe
pozostaje przy nas swoboda wyboru. Wobec istniejących róŜnic osobowości nie moŜna
oczekiwać, Ŝe dwóch ludzi będzie wykonywać swoje zadania w sposób identyczny.
Oczywiście pragniemy, by wszyscy menedŜerowie wykonywali podobne zadania - umieli
motywować pracowników, potrafili gospodarować przydzielonymi funduszami i tak dalej.
Istnieją teŜ pewne sprawy związane z danym etapem, które wszyscy kierownicy muszą
uwzględniać w swojej pracy. NaleŜą do nich na przykład naciski na większą orientację na
klientów, zainteresowanie jakością i tak dalej, stanowiące obecnie część tego, czym starają się
zajmować ludzie prowadzący działalność w zupełnie odmiennych dziedzinach. Jednym ze
sposobów wdraŜania tych "wymaganych umiejętności" jest ich wyszczególnienie, a następnie
wysyłanie ludzi na odpowiednie kursy, by je opanowali. Jest to stary sposób, nie
uwzględniający samodoskonalenia, traktujący kierowników grupowo, uogólniający ich
potrzeby, zamiast podejścia do nich jako do indywidualnych osób, mających własne,
szczególne warunki, od których trzeba zacząć. Rozpoczęcie procesu samodoskonalenia
wymaga jakiejś samooceny. Informacje do tej oceny mogą mieć rozmaite źródła; mogą
pochodzić z pracy, od kolegów, od przyjaciół, od "modeli ról" lub mogą być wynikiem
własnych wątpliwości co do tego, co robimy i dokąd zmierzamy, powstających w nas od
czasu do czasu, na które nierzadko nie zwracamy dostatecznej uwagi. Na tym etapie diagnozy
pojawia się jeden z pozornych paradoksów samodoskonalenia - aby przyjąć na siebie
odpowiedzialność za nasz wybór, czego powinniśmy się nauczyć, musimy polegać na
wnikliwości, informacjach i koncepcjach innych ludzi. Samodoskonalenie z pewnością nie
jest w całości procesem, który moŜna zrealizować samemu. W tej metodzie doskonalenia
kierowników najbardziej potrzebna jest pomoc innych osób, aby zapewnić nam szczerą
informację i konstruktywne porady, pomagające przezwycięŜyć nasze zahamowania i martwe
pola. Głównym celem samodoskonalenia nie jest ułatwienie danej osobie nauczenia się
czegoś, lecz pomoc uczącemu się w zrozumieniu i opanowaniu samego procesu uczenia się.
MoŜe to nam pomóc "uczyć się, jak się uczyć", czyli dostrzegać, jak postępować, by działać i
uczyć się w nieznanej sytuacji. Ta umiejętność uczenia się, jak się uczyć, jest podstawową
cechą charakteryzującą ludzi z inicjatywą i jest - być moŜe - w warunkach zmieniającego się
świata najlepszym zabezpieczeniem przed nieuniknioną zbędnością naszego obecnego zasobu
wiedzy i umiejętności. Umiejętność uczenia się, jak się uczyć, jest rzeczywistą korzyścią
płynącą z procesu samodoskonalenia. Dlaczego miałbym uczyć się na przykład planowania
finansowego lub nowej umiejętności technicznej, jeśli ktoś mógłby mnie bez trudu wyszkolić
w odpowiedni sposób? OtóŜ dlatego, Ŝe jeśli zacznę się uczyć, gdyŜ chcę, i to w sposób, w
którym sam ponoszę odpowiedzialność za siebie, uzyskam świadomość rzeczywistego
procesu zachodzącego w trakcie uczenia się. Jeśli człowiek przyswoi sobie ten proces i będzie
go stosować w praktyce, to - podobnie jak w przypadku jazdy na rowerze - nigdy go nie
zapomni. To jest zasadniczy cel samodoskonalenia: nie jedynie opanowanie takiej czy innej
umiejętności, lecz ułatwienie ludziom zdobycia nawyku uczenia się. Jak zacząć: elementarz
Jakie wnioski wynikają z tego, Ŝe dany człowiek, młodszy czy starszy, wykształcony czy
niedoświadczony, pragnie się doskonalić jako kierownik?
1. Samodoskonalenie rozpoczyna się od twojego pragnienia uczenia się - zdobycia
kwalifikacji potrzebnych w danej pracy, zrozumienia organizacji, opanowania występującej
obecnie trudności, uzyskania awansu, zmiany własnej osobowości. Bez takiego pragnienia
samodoskonalenie nie moŜe się rozpocząć. Nie musi się szczegółowo wiedzieć, czego się
chce uczyć. Większość z nas tak naprawdę nie wie, czego powinniśmy się uczyć (dlatego tak
często oddajemy się w ręce "ekspertów", którzy za nas przeprowadzają "diagnozę naszych
potrzeb"). Konieczne jest jednak poczucie niezadowolenia lub skrępowania w obecnym stanie
rzeczy. Bez tego nie moŜna rozpocząć samodoskonalenia - równie dobrze moŜna poprosić
kogoś o skierowanie na taki czy inny kurs. 2. Trzeba wiedzieć, dlaczego się jest
niezadowolonym z obecnego stanu rzeczy i w jakim kierunku moŜna go zmienić. To się
nazywa autodiagnozą. Jeśli się jest niezadowolonym, zawsze moŜna wybrać jedną z czterech
dróg: pogodzić się z istniejącym stanem; odejść; spowodować, by inni się zmienili; zmienić
się samemu. Tylko wtedy, gdy wybiera się tę ostatnią moŜliwość, potrzebny jest program
samodoskonalenia. W róŜny sposób moŜna uzyskać pomoc przy autodiagnozie. MoŜna
sięgnąć do ksiąŜek, w których opisana jest struktura i model cech kierowniczych,
stanowiących podstawę porównań własnej osoby. MoŜna zapytać kolegów, wspólnika i
klientów, w jaki sposób moŜna poprawić swoją uŜyteczność dla nich. Jeśli się ma skłonność
do zastanawiania się, zapewne wystarczy usiąść i pomyśleć. MoŜna odwiedzić specjalistę -
zajmującego się doskonaleniem kierowników lub testami psychometrycznymi - i uzyskać
jego opinię. MoŜna skorzystać z kursu, którego częścią jest jakiś rodzaj procesu samooceny.
Istnieje wiele róŜnych sposobów dojścia do tego. WaŜne jest, Ŝe jest to autodiagnoza - to ty
podejmujesz decyzje i dokonujesz wyboru, korzystając zazwyczaj z pewnej pomocy
przyjaciół. 3. Po dokonaniu autodiagnozy moŜna przystąpić do określenia celów
samodoskonalenia. Pod jakimi względami chciałbyś zmienić obecny stan? Jak przedstawiałby
się stan idealny? W miarę moŜliwości zapisz cel w postaci mierzalnej i wyznacz sobie termin.
"Nabiorę większej pewności siebie" jest sformułowaniem mało przydatnym (nie świadczącym
zresztą o postanowieniu zdobycia tej pewności); duŜo konkretniejszy jest zapis: "od piątku
poproszę współlokatorkę, by mi pomogła w sprzątaniu". Na takiej podstawie mógłbym
zapytać, jak poszło i zapewne moglibyśmy ustalić: a) jak poszło i b) co jeszcze powinieneś
zrobić, aby nabrać większej pewności siebie. 4. Po uzbrojeniu się w określone cele, moŜna
przystąpić do zaprojektowania programu uczenia się i wyszukania odpowiednich środków.
Oczywiście to zaleŜy od tego, czego chcesz się uczyć. W powyŜszym przykładzie,
dotyczącym pewności siebie, część programu uczenia się wynika z celu - przeprowadzenie
rozmowy ze współlokatorką. JednakŜe w trakcie przygotowania moŜesz zdecydować się na
zasięgnięcie czyjejś rady lub na przeczytanie odpowiedniej ksiąŜki, by dobrać odpowiednie
sformułowanie swojej prośby. Następnie moŜesz się zdecydować na przeprowadzenie próby -
wobec przyjaciółki, przed lustrem lub w myśli, w trakcie wyjścia na spotkanie ze
współlokatorką. "Do marca nauczę się prowadzić rachunki na komputerze" jest celem o
odleglejszym terminie, lecz obowiązują tu takie same zasady. Kto moŜe cię nauczyć
umiejętności posługiwania się klawiaturą komputera, jeśli jej jeszcze nie opanowałeś? Czy
moŜesz się tego nauczyć z podręcznika, korzystając z rad doświadczonego kolegi? Ile czasu
będzie ci potrzeba na nabranie wprawy? Gdzie moŜesz korzystać z komputera i z
oprogramowania do ćwiczeń? Jeśli program uczenia się obejmuje długi okres, potrzebny ci
będzie cel nadrzędny, a takŜe cele cząstkowe, wyznaczające etapy i zapewniające motywację.
Wspomniałem wcześniej, Ŝe główną korzyścią płynącą z samodoskonalenia jest "uczenie się
uczenia się". Częścią tego jest zrozumienie i przyswojenie sobie procesu, który tu
przedstawiam, aby stał się częścią twojej praktyki zawodowej. Na przykład zauwaŜysz, z
czym wiąŜe się opracowanie programu uczenia się: z ustaleniem celu; z pewnymi środkami,
na przykład czasem na naukę; przyjaciółmi lub "doradcami uczenia się", którzy ci pomogą; z
dyscypliną ćwiczeń; z zaangaŜowaniem i postanowieniem itd. Znajomość tego - i moŜliwość
wykonania zawsze, gdy ci to będzie potrzebne - jest zasadniczym elementem zdolności
uczenia się. 5. Czy w ramach tego procesu uczenia się dostrzegasz, jak często pojawiają się
przyjaciele? Dla większości z nas uczenie się jest sprawą społeczną - potrzebne jest nam
sprzęŜenie zwrotne, zachęta i pomoc ze strony przyjaciół przy precyzowaniu celów,
projektowaniu programów uczenia się i zachęcaniu nas do wytrwania. Jednocześnie, jeśli
mamy takich przyjaciół, to prawdopodobnie pomagamy im w ich samodoskonaleniu. WaŜną
częścią samodoskonalenia jest pozyskanie innych, którzy pomogą nam w naszych wysiłkach.
Określam ich jako "przyjaciół", mogą to jednak być rozmaici ludzie - koledzy, przyjaciele,
ludzie dysponujący szczególnymi umiejętnościami lub zasobami wiedzy, czy członkowie
stowarzyszenia profesjonalnego. Trzeba nauczyć się dostrzegać, jak inni mogą nam pomóc, i
stworzyć sieć takich ludzi. Nazywam ich przyjaciółmi dlatego, Ŝe traktuję ich jako ludzi,

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin