1) Projektowanie struktury organizacyjnej polega na wykorzystaniu tzw., zalążków;
2) Są to stanowiska, w których wykonuje się najbardziej istotne dla projektowanych komórek organizacyjnych zadania;
3) Zalążki wyznaczane są przez zespół projektantów;
4) Od projektanta struktury organizacyjnej wymagana jest pewna wizja przyszłej struktury, tj.:
- liczby komórek na kolejnych poziomach struktury;
- liczby zalążków;
- obsady etatowej;
Ø Organizowanie to jedna z podstawowych funkcji zarządzania, która skupia się przede wszystkim na odpowiedzi na pytanie, jak to robić?
Ø Organizowanie - to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji
* * * * *
Ø Organizacje zbudowane są z wielu elementów konstrukcyjnych.
Ø Menedżerowie mogą w różny sposób układać elementy konstrukcyjne organizacji, wykorzystując przy tym sześć podstawowych działań konstrukcyjnych, tj.:
¨ projektowanie stanowisk pracy,
¨ grupowanie stanowisk pracy,
¨ ustalanie stosunków porządkowania,
(hierarchicznej zależności - stosunków służbowej podległości - pomiędzy stanowiskami);
¨ rozkład władzy (rozdzielanie uprawnień decyzyjnych),
¨ koordynacja działań (czynności pomiędzy stanowiskami),
¨ oraz zróżnicowanie stanowisk.
A zatem:
Ø struktura organizacyjna - zestaw POZIOMOW, które mogą być użyte do kształtowania organizacji,.
Ø Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowiska pracy dla ludzi - członków organizacji.
Ø Projektowanie stanowisk - pracy jest to określanie obowiązków poszczególnych jednostek w procesie pracy.
Najbardziej powszechną formą jest specjalizacja stanowisk pracy.
Ø Specjalizacja stanowisk pracy - to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
Ø Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści:
· Po pierwsze, robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie osiągnie w tym dużą wprawę.
· Po drugie, skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego.
Jeśli pracownicy wykonują kilka różnych zadań, zakończenie jednego i podjęcie do drugiego może powodować pewną stratę czasu.
· Po trzecie, im węższe zadanie pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał.
· Po czwarte, w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata.
Ø Ze względu na różne niedostatki specjalizacji stanowisk, uwzględnia się:
¨ rotację stanowisk - zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego
¨ rozszerzanie i wzbogacenie pracy - zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania
¨ podejście od strony cech stanowiska pracy - zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy
¨ zespoły robocze jako alternatywne podejście - pozwalające całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
Ø grupowanie stanowisk – to Proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem
Ø Najbardziej rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to:
¨ wyrób,
¨ funkcja,
¨ klient
¨ lokalizacja.
Grupowanie według wyrobów – zakłada grupowanie działalności
i porządkowanie czynności wokół produktów lub grup produktów.
Wady:
np.: nadmierna koncentracja menedżerów tylko nad swoim wyrobem oraz wzrost kosztów administracji – każdy wydział musi mieć własnych specjalistów
oraz zalety:
np.: łatwość integracji i koordynacji, większa skuteczność decyzji, możliwość właściwej oceny pojedynczego wyrobu.
Ø Grupowanie funkcjonalne – grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności (funkcja w znaczeniu takim jak finanse, produkcja, itp.)
Ø Grupowanie według klientów – grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.
Ø Grupowanie według lokalizacji – grupowanie stanowisk na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych
Większe organizacje stosują wielopoziomowe podstawy grupowania na różnych szczeblach.
Ø Kolejny element konstrukcyjny struktury organizacyjnej to ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy stanowiskami pracy
Ø Ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytycznych linii podległości.
Rozpiętość zarządzania – to liczba osób podległych jednemu menedżerowi
Ø Rozpiętość zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest względnie: wysmukła, czy spłaszczona.
Ø Na idealną rozpiętość wpływa wiele czynników sytuacyjnych. Są to, m.in.:
a) Kompetencja przełożonych i podwładnych;
b) Fizyczne rozproszenie podwładnych;
c) Zakres pracy menedżera;
d) Stopień współoddziaływania;
e) Zakres występowania standardowych procedur;
f) Podobieństwo nadzorowanych zadań;
g) Częstość występowania nowych problemów;
h) Preferencje przełożonych i podwładnych.
Ø Kolejny element konstrukcyjny struktury organizacyjnej to określenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami?
Ø Rozkład władzy polega na jej delegowaniu,
natomiast
Ø Delegowanie jest procesem w toku którego menedżer przekazuje część swoich obowiązków innym.
Systematyczne delegowanie obowiązków i uprawnień w całej organizacji to decentralizacja władzy decyzyjnej.
Ø Decentralizacja – to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla
Ø Centralizacja - oznacza natomiast zachowanie władzy i autorytetu formalnego na najwyższym szczeblu organizacji.
Ø Piątym głównym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja.
Ø Koordynacja - jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji.
Głównym powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami współzależności:
...
jahoslaw