Frederick Winslow Taylor W ciągu dwudziestu lat praktyki w różnych przedsiębiorstwach przemysłowych i budowlanych autor stwierdził, że systematyczne naukowe badanie czasu pracy pozwala na stosunkowo łatwe uzyskanie dokładnej informacji o tym, jaką ilość pracy danego rodzaju może wykonać dziennie robotnik przodujący czy też przeciętny. Przyjmując takie informacje za punkt wyjścia w swoich poczynaniach, autor wielokrotnie spotykał się z tym, że robotnicy wszelkich kategorii chętnie odrzucali jakąkolwiek sposobność do markierowania i kierowali cały swój wysiłek na osiągnięcie maksymalnej wydajności, o ile mieli pewność otrzymania w zamian odpowiedniego wynagrodzenia.Obserwując marnotrawstwo czasu pracy i poszukując sposobów zwiększenia wydajności maszyn i urządzeń opracował pierwszy, oparty na naukowych podstawach, system organizowania i zarządzania procesami wytwórczymi w przedsiębiorstwie nazwany Tayloryzm-em..
Sformułował on podstawowe zasady organizacji procesu produkcji, pozwalające lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji. Postulował podział procesu technologicznego na czynności proste, racjonalizację sposobów wykonywania czynności niezbędnych, a eliminację czynności zbędnych. Wprowadził oparty na chronometrażu system normowania pracy, sprzężony z systemem wynagradzania.
System funkcjonalny
System akordowy
Henri Louis LE CHATELIER (1850–1936) Zasadę przekory” Le Chateliera przeniósł na grunt nauki organizacji K. Adamiecki, określając ją mianem prawa przeciwdziałania. Współczesna interpretacja „zasady przekory” w nauce organizacji i zarządzania stanowi, że jeśli jakiś system organizacyjny zostanie wytrącony z równowagi, to w systemie tym pojawia się dążenie do powrotu do dawnego stanu równowagi. Ów opór, tendencja do odrzucenia wprowadzonej zmiany organizacyjnej, jako właściwość systemów organizacyjnych wymaga odpowiedniego postępowania organizatorskiego. Z „zasady przekory” wynika, że zakres i tempo reorganizacji powinno być odpowiednio ograniczone i umiarkowane. Postulat ten K. Adamiecki sformułował następująco: „We wszystkich przypadkach, gdy mamy do czynienia z pracą ludzką: czy to fizyczną, czy też umysłową, wprowadzenie ulepszeń organizacji powinno odbywać się stopniowo, w przeciwnym razie muszą nastąpić straty na pokonywanie oporów”. Le Chatelier jako wybitny uczony znakomicie wyręczył Taylora i czytelników jego prac w sformułowaniu filozofii systemu, „znalezieniu nici przewodniej”. Był nią sformułowany przez Le Chatelier
cykl organizacyjny, który składa się z pięciu następujących po sobie etapów:
1. wyboru celu, jaki się chce osiągnąć,
2. zbadania środków i warunków, których trzeba użyć (stworzyć), aby osiągnąć zamierzony cel,
3. przygotowania środków i warunków uznanych za potrzebne,
4. wykonania stosownie do powziętego planu,
5. kontroli otrzymanych wyników.
Zastanawiając się nad kryteriami doboru celu, Le Chatelier twierdzi, że „trzeba mieć zawsze cel jedyny, ścisły i użyteczny”. Należy jednak wziąć pod uwagę okoliczność, iż zamiennie używa on terminu cel: albo w znaczeniu pożądanego stanu rzeczy, który zamierza się osiągnąć, albo w znaczeniu przedmiotu badania, funkcji, zadania. Warunki jedyności i ograniczoności odnoszą się do przedmiotu badania, natomiast ścisłość i użyteczność – do celu w prakseologicznym tego słowa znaczeniu
zasada jedyności oznacza, że nie powinno prowadzić się badań wielokierunkowych, lecz skupić się na wybranym przedmiocie. Przedmiot badania powinien być przy tym – zgodnie z zasadą ograniczoności – odpowiednio zwężony, bowiem „kto obejmuje za dużo, źle ujmuje”. Zignorowanie tej zasady może pociągnąć za sobą duże trudności i koszty, a w rezultacie doprowadzić do zaniechania badań nad osiągnięciem pożądanego stanu rzeczy.
Zasada ścisłości wyrażą w istocie postulat jasnego określenia celu: „gdy jasno widzimy cel, który chcemy osiągnąć, to zrobiliśmy już więcej niż połowę drogi”. Formułując tę zasadę użyteczności Le Chatelier miał na myśli w gruncie rzeczy zasadę ekonomizacji. Wskazywał, że celem, do którego najczęściej dąży się w przemyśle, jest najniższy koszt własny produktu o określonej jakości.
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919r.)
Wobec tego Gantt zaproponował, aby za wykonanie pracy zgodnie z ustaleniami karty instrukcyjnej robotnicy otrzymywali relatywnie wysoką premię. Po wprowadzeniu tej premii ilość marnotrawionego czasu zmniejszyła się gwałtownie i wkrótce większość robotników pracujących przy maszynach zaczęła regularnie otrzymywać premię. Majster także otrzymywał określoną premię za każdą podległą mu maszynę, która wyrobiła premię, dzięki temu można było mieć pewność, że udzieli on wszelkiej możliwej pomocy robotnikom. Ponadto system Gantta przewidywał jeszcze jedną premię dla mistrza produkcji, mianowicie 50%. dodatek w przypadku, jeśli wszyscy podporządkowani mu robotnicy wykonali zadania w ustalonym w instrukcji czasie. Skłoniło to mistrzów do poświęcenia szczególnej uwagi robotnikom najsłabszym.
Stosowanie tego rodzaju wykresów przynosi wiele korzyści. Na ich podstawie można prowadzić bieżącą kontrolę postępu pracy poszczególnych odcinków działalności przedsiębiorstwa, identyfikować przyczyny niewykonania zadań planowych oraz, co najważniejsze, podejmować operatywne decyzje w celu eliminacji występujących nieprawidłowości. Wykresy te stwarzają również przesłanki do oceny sprawności działania kierownictwa, dyscypliny pracy, a ich systematyczne prowadzenie oddziałuje psychologicznie
Ujęcie klasyczne miało dwa główne odgałęzienia: naukowe zarządzanie i zarządzanie administracyjne. Naukowe zarządzanie zajmowało się poprawą efektywności i metod pracy pojedynczego robotnika. Zarządzanie administracyjne interesowało się przede wszystkim najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu. Przedstawicielami naukowego zarządzania są Chatelier, Taylor, Adamiecki, Gilbrethowie, Ford, Emerson oraz Gantt. Henry Ford
Ford zrewolucjonizował system produkcji aut, wprowadzając ruchomą taśmę produkcyjną i trzyzmianowy dzień pracy. Dużo płacąc swoim robotnikom, Henry Ford żądał od nich bezwzględnego posłuszeństwa i lojalności. W tym celu powołał zakładowe służby nadzoru i bezpieczeństwa, które donosiły o zachowaniach wszystkich pracowników oraz o ich nastawieniach i poglądach odmiennych od pożądanych. Ford odnosił się z pogardą do schematów organizacyjnych, drogi służbowej, był też przeciwnikiem rozbudowy wyższej kadry kierowniczej i służb pomocniczych. Dążył do minimalizacji liczby szczebli zarządzania. Systematycznie upraszczał już istniejące działy skutkiem tego w zakładach Ford zaczęła panować skrajna centralizacja. Każdy robotnik miał prawo przyjść wprost do szefa. Sam stał na czele zakładów mając do pomocy jedynie dwóch zastępców. Był wielkim antybiurokratą. Dużą wagę przywiązywał Ford do bezpieczeństwa i higieny pracy. System Forda był przedmiotem licznych krytyk, najpierw ze strony korporacji i zrzeszeń robotniczych, później socjologów psychologów organizacji, którzy widzieli w nim źródło skrajnego wyczerpania fizycznego psychicznego w produkcji przy taśmie. Ponadto krytykowano system za autorytaryzm i tworzenie atmosfery „koszar i represji”, jednak, w ocenie współczesnych, nie słabnie zainteresowanie i uznanie dla osiągnięć Forda i jego wnuka Forda II, za sprawą nowego systemu produkcji, rewolucjonizującego organizację procesów wytwórczych. Dzisiaj na nowo system ten odkrywają i wzbogacają Japończycy, podkreślając jego doniosłość i genialność
Frank i Lilian Gilbrethowie
opracowali metodę badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych
czas trwania ruchów elementarnych. ( technika chronocyklograficzna) wykorzystanie obydwóch rąk
siła grawitacji
szkolenie pracowników( pisemne, ustne, poglądowe)
motywacja(instrukcje) rozróżnili: System zachęty materialnej (udział w zyskach, sposoby wynagradzania). System motywacji psychologicznej: uznanie ze strony kierownictwa, współpraca, współzawodnictwo (rywalizacja z kolegami, z własnymi osiągnięciami i z normą).
przerwa w pracy( urlopy,) " dokonali analizy i oceny zjawiska zmęczenia przemysłowego, które podzielili na: zmęczenie nieuniknione, które jest wynikiem przebiegu pracy w normalnych warunkach, zmęczenie zbędne, które spowodowane jest niewłaściwymi warunkami materialnego środowiska pracy (np. hałas, brak odpowiedniej odzieży roboczej, złe oświetlenie Zdaniem Gilbretha zmęczenie zbędne powinno być eliminowane całkowicie, a w odniesieniu do zmęczenia nieuniknionego powinno się zapobiegać jego kulminowaniu. Pomóc w tym mógł system przerw wypoczynkowych, zamiast jednej przerwy w ciągu całego dnia roboczego.
kontynuatorem zasad naukowego zarządzania był Harrington Emerson „ MUSI ZNĆ CEL PRZEDSIĘBIORSTWO ABY DOBRZE PRACOWAĆ „
12 ZASAD WYDAJNOŚCI:
1. Cel jasno określony – człowiek lepiej pracuje, jeżeli prostym językiem jest mu przekazany cel
2. Zdrowy rozsądek – jeżeli cel wydaje nam się nieosiągalny to trzeba się kierować zdrowym rozsądkiem
3. Rada kompetentna – musi być zespół ludzi, który dostarcza informacji firmie z różnych dziedzin
4. Dyscyplina – jest tym czym uczynią ją szefowie (np. jeżeli szef przez kilka godzin dziennie siedzi na Internecie, to nie może wymagać od podwładnych, żeby nie korzystali z Internetu)
5. Nieustanne, natychmiastowe sprawozdania
6. Porządek przebiegu działania – ma być taki jak na kolei, gdzie o określonym czasie i w określonym miejscu ma przejeżdżać odpowiedni pociąg
7. Warunki przystosowania – żeby wykonać cel, to muszą być odpowiednie warunki, a jeżeli ich nie ma to należy zmienić cel
8. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie z pracownikami – postępuj z ludźmi tak, jak chcesz, żeby z tobą postępowano
9. Instrukcja dla pracy normalnej – każdy powinien mieć dokładnie określone obowiązki i uprawnienia
10. Instrukcja obsługi maszyn
11. Wzorce i normy – jeżeli chcemy ustalić normy pracy to musi to robić grupa ludzi (inżynier, psycholog, fizjolog)
12. Nagroda za wydajność – należy wprowadzić premie
Tomasz Bata (1876-19??) to jeden z największych prekursorów nauki o zarządzaniu, reprezentujący nurt humanizacyjny. W dziedzinie organizacji i zarządzania Bata stworzył swój własny system, nazwany później jego nazwiskiem.
Zasadniczą cechą stworzonego sytemu stała się zasada decentralizacji, przejawiająca się w tworzeniu pół autonomicznych, pod względem ekonomiczno-finansowym, komórek organizacyjnych.
Taki podział organizacji nie tylko w aspektach podziału pracy, ale także w podziale przestrzennym zakładu oraz w dziedzinie zarządzania tymi zakładami, miał na celu ułatwienie identyfikacji pochodzenia konkretnych problemów i doskonaleniu możliwości eliminacji tych błędów. Charakterystycznym był podział pracy. Wyznaczano i przydzielano konkretne plany produkcyjne dla poszczególnych oddziałów organizacji, ale posunięto się nawet dalej i dokonywano przydzielania zadań dla indywidualnego pracownika.
W systemie Baty wyznaczano ilość pracy do wykonania każdego dnia i równocześnie jakie wynagrodzenie w ciągu dnia roboczego może każdy z pracowników uzyskać. Szczegółowe plany były rozwieszane na specjalnych tablicach, ich ogólnodostępność pozwalała na dokonywanie codziennych wpisów. Obok kwoty planowanego zarobku wpisywano jego stan faktyczny wyliczony na podstawie własnych obliczeń.
Zasadniczym jest wskazanie, że Bata przewidywał udział pracowników w zyskach zakładu, ale nie tylko. W przypadku strat łatwo można było zidentyfikować źródło (konkretny oddział i/lub konkretnych pracowników) i obciążyć tymi stratami winnych, co bezpośrednio odbijało się na poziomie wynagrodzeń.
O wielkości wynagrodzenia decydował w stopniu bezpośrednim wpływ pracowników na wydajność pracy. I tak Bata podzielił pracowników na:
• Kierowników,
• Robotników bezpośrednio produkcyjnych,
• Robotników pośrednio produkcyjnych.
Karol Adamiecki HARMONOGRAMY CZSU PRACY
-teoria harmonizacji - w pracy zbiorowej największy wynik ekonomiczny zależy równocześnie od: doboru stanowisk pracy; relacji dotyczących środków, ludzi, maszyn, materiałów, surowców; dokładnego uzgodnienia czasów działania ludzi, maszyn, urządzeń; doboru środków na stanowiska robocze (ludzi, maszyn, urządzeń, materiałów, surowców)
·graficzne harmonogramy Adamieckiego - graficzne wykresy przebiegu produkcji w czasie, ujawniają brak synchronizacji i harmonii w doborze środków i działań, umożliwiają eliminację przestojów i oczekiwań
· zestaw praw ekonomicznych (podstawowe prawa nauki organizacji) - połączenie prawa harmonii z prawami podziału i koncentracji, działają one niezależnie od woli ludzi i rządzą ich działalnością niezależnie od celów, do których zmierzają
· prawo wzrastającej (optymalnej) produkcji - pozwala określić charakterystykę ekonomiczną każdego organizmu wytwórczego, zwraca uwagę na koszt czasu, nazywany "najdroższym czynnikiem produkcji"
· cykl organizacyjny (określenie celu działania, przygotowanie środków, wykonanie i kontrola) - włączenie do praw i zasad nauki organizacji sformułowanego przez H. Le Chateliera cyklu organizacyjnego
· prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekory - we wszystkich przypadkach, gdy mamy do czynienia z pracą ludzką wprowadzania ulepszeń organizacyjnych powinno odbywać się stopniowo, w przeciwnym razie muszą nastąpić straty na pokonanie oporów
Henri Fayol - twórca kierunku administracyjnego
14 zasad Fayola
1. Podział pracy, który dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągnięcie większej i lepszej produkcji.
2. Autorytet, powiązany z poczuciem odpowiedzialności, przy czym Fayol zwrócił uwagę na dwa rodzaje autorytetu: autorytet formalny, czyli zinstytucjonalizowane uprawnienie do podejmowania decyzji i wydawania poleceń (związany ze stanowiskiem kierownika) oraz „autorytet osobisty, płynący z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej, umiejętności kierowania, położonych zasług itd."
3. Dyscyplina, czyli „...posłuszeństwo, pilność, pracowitość, odpowiedni sposób bycia i zewnętrzne oznaki uszanowania, przestrzegane — zgodnie z warunkami umowy — w stosunkach między przedsiębiorcą a jego pracownikami"
4. Jedność rozkazodawstwa, zgodnie z którą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.
5. Jednolitość kierownictwa, postulująca, by w każdym zespole był tylko jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, z zastrzeżeniem, że: „Trzeba jednak szukać możliwości pogodzenia tych dwóch interesów, które są wprawdzie różne, jednak równie godne poszanowania"
7. Wynagrodzenie, które powinno być sprawiedliwe i jednocześnie zadowalające dla pracownika i pracodawcy, zadowalające, czyli nagradzające celowe wysiłki i zachęcające personel do wydajnej pracy, ale nie przesadnie wysokie
8. Centralizacja — stopień centralizacji powinien być zmienny, zależnie od potrzeb", polega zatem na znalezieniu „złotego środka” pomiędzy centralizacja a decentralizacją. Wszystko co powiększa znaczenie roli podwładnych, jest decentralizacja; wszystko to, co zmniejsza znaczenie tej roli, jest centralizacją.
9. Hierarchia, czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, a mówiąc inaczej — wprowadza podział na przełożonych i podwładnych, oraz określa tzw. drogę służbową. Rozumiemy przez nią ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „w pionie". Stosowanie drogi służbowej jest, zdaniem Fayola, niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Niestety, wiąże się często z długim czasem załatwiania spraw. Czas ten można jednak skrócić stosując tzw. Kładkę (most) Fayola. Polega ona na bezpośrednim „poziomym" komunikowaniu się upoważnionych do tego pracowników różnych komórek organizacyjnych.
10. Ład, czyli zapewnienie właściwego — swojego — miejsca dla każdego człowieka i rzeczy w organizacji. „Ład społeczny wymaga dokładnej znajomości potrzeb ludzkich i środków przedsiębiorstwa oraz zachowywania stałej równowagi pomiędzy tymi potrzebami oraz środkami", wymaga w szczególności racjonalnego doboru pracowników
11. Ludzkie traktowanie pracowników, podejście życzliwe i sprawiedliwe.
12. Stabilizacja personelu, dzięki której szeregowi pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań, a kierownicy zdobyć niezbędne doświadczenie, nabrać pewności siebie i pozyskać zaufanie innych.
13. Inicjatywa, czyli umiejętność wysuwania koncepcji i ich realizowania. Zasada ta dotyczy wszystkich pracowników, z tym, że „Przełożony powinien umieć zrezygnować częściowo z własnych ambicji, aby jego podwładni mogli uzyskać satysfakcję związaną z podejmowaniem inicjatywy"
14. Zgranie personelu (harmonia), które powinno być osiągnięte lub utrzymane dzięki kierownikom pamiętającym na co dzień o haśle: „w jedności siła
M. Weber przedst.. klasycznej teorii organizacji
Cechy biurokracji-
a.) rozbudowana hierarchia organizacyjna
b.) stopień formalizacji jest wysoki
c.) wysoki stopień centralizacji
d.) stopień specjalizacji działań jest bardzo wysoki
e.) wysoki stopień standaryzacji zadań
Weber wyróżnił trzy charakterystyczne typy władzy:
1.Typ charyzmatyczny. Władza charyzmatyczna sprawowana jest na zasadzie nadzwyczajnych cech posiadanych przez przywódcę, takich jak magiczny wpływ na otoczenie, niezwykle bohaterstwo itp. Władza charyzmatyczna sprawowana jest poprzez okazjonalne decyzje przywódcy, a nie procedury uświęcone przez tradycję lub określone przepisami prawnymi.
2.Typ tradycyjny. Źródłem władzy tego typu jest dziedzictwo statusu społecznego. Na przykład w wielu monarchiach, a nawet organizacjach gospodarczych władza przechodziła z ojca na syna. W niektórych społeczeństwach utrwaliła się władza starszych (tzw. gerontokracja), matriarchat lub patriarchat. U podstaw władzy tradycyjnej leży więc utrwalony zwyczaj.
3.Typ racjonalny (legalny)....
zlosnicaa87